Managen in tijden van hybride werken: hoe doe je dat?

Hybride werken is het nieuwe normaal: waar en wanneer mensen werken is grondig veranderd. Elke leidinggevende moet het management van zijn team bijsturen, net als de interactie tussen de medewerkers onderling. Hoe kun je vanop afstand toch dichtbij zijn? We vroegen het aan Laurent Taskin, professor human resources management aan de Louvain School of Management.

Elke manager wordt vandaag geconfronteerd met werknemers die in een veranderende relatie staan tot hun werk. ‘Op langere termijn evolueert die relatie voortdurend op basis van drie factoren’, zegt Laurent Taskin. ‘Ten eerste is er de werk-privébalans, die evolueert naargelang de omstandigheden. Dan is er de motivatie die verband houdt met de intrinsieke inhoud van de functie. En ten slotte gaat het over de betrokkenheid bij een gemeenschappelijk project. Precies dat laatste vormt momenteel een probleem in heel wat organisaties’, merkt de expert op.

Collectief project

Volgens hem moeten de ondernemingen zich meer dan ooit inspannen om het gemeenschappelijke project op te waarderen. In de praktijk betekent dit dat er meer uitwisselings- en informatiemomenten nodig zijn over de situatie van de onderneming, welke beslissingen genomen worden, hoe de vooruitzichten en de financiële situatie zijn en wat de strategie is.

Het is de rol van de manager om het project vast te beitelen en ervoor te zorgen dat elk lid van het team de collectieve doelstellingen begrijpt, zich die eigen maakt en zijn of haar acties hierop afstemt. ‘Het is niet vanzelfsprekend om dit gegeven in ere te herstellen, vooral bij organisaties waar de laatste jaren sterk de nadruk is gelegd op de individuele prestaties’, aldus Laurent Taskin. Hij benadrukt dat deze opdracht een hoge mate van maturiteit vraagt van de managers.

Werken op kantoor

In sommige ondernemingen is de ‘collateral damage’ van de social distancing sterk voelbaar. ‘We zagen een zeer sterke focus op de kwantificering van werk. Het was vooral belangrijk om deel te nemen aan Teams-meetings en je werk op tijd door te sturen. Dat zorgde voor een heel formele en beoordelende managementstijl.’

De eerste bevindingen van het meest recente veldonderzoek wijzen erop dat teams met een menselijk management het meest performant zijn. Hoe kun je dit bereiken? Door managers te verlossen van hun meest administratieve taken (zoals aanwezigheidscontrole en formele rapportage) zodat ze zich kunnen focussen op individuele en groepsinteracties. Op die manier krijgen ze de tijd om het werk met hun teams te bekijken, te bespreken en bij te sturen zodat de toegevoegde waarde van een groep behouden blijft.

Opnieuw verbinden

Hoewel de toenemende flexibiliteit de laatste jaren vooral het telewerk heeft gestimuleerd, wordt van managers nu verlangd dat zij face-to-facewerk herwaarderen. Laurent Taskin stelt voor dat het volledige team zeker aanwezig is als er groepsactiviteiten zijn. ‘Denk aan workshops, vergaderingen, onboarding, feedbackgesprekken en opleidingen.’

Nog een prioriteit: de collega’s aanmoedigen om opnieuw te verbinden als team. Nog meer dan vroeger wordt de manager gevraagd de deelname aan teambuildings en sociale evenementen te stimuleren.

‘New ways of working’ afbakenen

Als gevolg van de lockdown was telewerk meer en meer gemeengoed en werd het geprezen als een mogelijkheid om mensen meer autonomie te geven bij de organisatie van hun werk. Dit discours verhult soms de nadelige gevolgen van de ‘onzichtbaarheid van de inzet’.

Daarom is het belangrijk om een leidraad op te stellen met de voorwaarden voor afstandswerk (wat is het doel, hoe vaak kan het, voor welke functies is het bedoeld, enz.). De onderneming moet de richtlijnen duidelijk communiceren en tegelijk de managers een ruime manoeuvreerruimte geven bij de toepassing ervan.

Taskin herinnert ook aan het recht op deconnectie. Managers en werknemers kunnen daarover gesensibiliseerd worden, bijvoorbeeld aan de hand van een charter voor goede praktijken.

Tot slot beveelt de expert de invoering aan van een veilig juridisch kader, gekoppeld aan het aanduiden van de werkplek (bij een ongeval) en het veilig maken van deze werkplek met duidelijke maatregelen (handgel, herinnering aan hygiënische maatregelen, ventilatie, aanduiding van de plaatsen die mogen worden bezet, enz.).