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Thibaut Proserpio (né en 1980) est Head of Sales Operations Benelux au sein du Groupe Zumtobel qui développe des solutions d’éclairage de qualité pour les grands acteurs du marché à la recherche de solutions en matière d’éclairage.
La gestion de l’éclairage ? Oui, c’est plus que de la simple lumière : aujourd’hui, l’éclairage devient instrument. Il collecte des données, économise de l’énergie ou stimule notre bien-être au travail. Dans les grandes surfaces par exemple, le système d’éclairage permet de savoir combien de clients se trouvent dans tel rayon à telle heure de la journée. On cherche également comment éclairer de façon optimale une œuvre d’art sans l’endommager. Ou comment supprimer les zones d’ombre dans un bloc opératoire pour réussir une opération. Mais assez parlé de lumière, il est aujourd’hui question de leadership et de ... satisfaction.
« Cela fait 12 ans que j’exerce des fonctions dirigeantes, que j’aide des équipes opérationnelles à atteindre leurs objectifs, avec environ 15 à 40 direct reports. Et je vous le dis d’emblée : 40 direct reports, c’est trop. Je suis convaincu qu’on ne peut pas gérer correctement une équipe si on ne cible pas. J’ai souvent affaire à de grandes équipes, trop grandes pour pouvoir les suivre de près, ce qui m’oblige à identifier ce dont les salariés ont besoin pour être à la fois productifs et satisfaits au travail ».
Thibaut a un master en sciences commerciales, spécialisation RH. « J’ai toujours été passionné par ce qui motive les gens dans leur travail. C’était d’ailleurs le sujet de ma thèse, « Les gens travaillent pour l’argent, mais ne se tuent pas à la tâche ». Qu’est-ce qui fait que les gens sont motivés ou satisfaits au travail ? Et si ça ne les passionne pas ? Parce qu’il faut de toute façon gagner sa vie. Comment trouver une satisfaction dans son travail et comment, en tant que chef d’équipe, aider les autres à faire de même ?
Auparavant, il existait des modèles de valeurs fixes en fonction de la communauté à laquelle on appartenait. A présent, ce cadre social n’existe plus. Tout le monde doit trouver sa propre façon d’être heureux dans la vie. Au travail, c’est pareil. Et en même temps, la technologie s’emballe ; ce qui hier était novateur, est aujourd’hui un produit de base. Dans un environnement aussi changeant, il faut au minimum savoir s’adapter rapidement ».
« Le cadre social actuel et l’évolution rapide de la technologie m’incitent à prôner le management participatif ».
Le management participatif est un mode de gestion qui consiste à inviter régulièrement le personnel à s’investir dans la réflexion, la discussion et parfois aussi la prise de décisions concernant la vie de l’entreprise. On ne se contente pas de dire aux collaborateurs ce qu’il faut faire, on esquisse un cadre général dans lequel ceux-ci vont pouvoir fonctionner de façon optimale et on les encourage à prendre des initiatives. En impliquant les salariés dans les choix, les problèmes ou les situations complexes de l’entreprise, leurs qualités sont mieux utilisées. Ils se sentent plus concernés, ce qui augmente leur motivation et leur satisfaction au travail, et les changements au travail sont mieux acceptés.
« Pour moi, ce type de management est le meilleur. Il permet non seulement de garder ses salariés, mais aussi de protéger l’avenir de son entreprise et d’attirer d’autres personnes ».
« Nous cherchons régulièrement des architectes ou des dessinateurs pour réaliser des études d’éclairage. Cela signifie rester assis 8 heures par jour à un bureau, même lorsqu’il faut trouver l’éclairage idéal pour un musée ou un supermarché. Mais ces gens-là, on ne peut pas les engager pour les enfermer ensuite dans une cage dorée. Les architectes sont souvent des esprits libres qui veulent pouvoir agir à leur guise. La question qui se pose est : comment contourner ce caractère répétitif ? Comment leur donner plus d’autonomie ?
Nous retrouvons également ce trio dans l’article Travailler en 2030 ?.
« La seule façon pour un travailleur de conserver une longueur d’avance sur l’intelligence artificielle, c’est la motivation ou la satisfaction. Et je remarque qu’un grand nombre n’y est pas encore préparé. Que faire en tant que chef d’équipe ? Chaque travailleur choisit naturellement la direction qu’il souhaite : mais c’est notre travail, à nous les chefs d’équipe, de leur donner les outils pour le faire ».
« Offrez à vos collaborateurs la possibilité d’aller plus loin dans leur fonction, de s’autogérer. Pour certains, cela n’a pas de sens et ils n’en veulent pas. Mais si un seul collaborateur est intéressé et souhaite créer des passerelles, toute l’entreprise y gagne.
Donnez cette responsabilité à ceux qui n’osent pas encore la demander ; c’est une forme d’empowerment. Et cela peut passer par une solution très simple, comme le télétravail.
Au sein des entreprises traditionnelles, il règne souvent une grande aversion pour le télétravail. Mais si nous voulons que le personnel arrive à s’autogérer, nous devons aussi lui faire confiance. Chaque collaborateur reçoit par conséquent un GSM. Ils ne sont néanmoins pas tous partants pour le télétravail. Certains le perçoivent comme une violation de la vie privée. Faut-il dès lors les convaincre ? Pas forcément. La transformation succède au changement. Et la transformation n’est possible que si le passé est respecté ; tout le monde n’est pas obligé d’entrer en même temps dans l’avenir. Pour moi, le changement est un processus, pas un moment charnière. Chaque collaborateur doit trouver son équilibre, dans le cadre des limites et des objectifs de l’entreprise.
Le changement ne peut pas exclusivement être initié par la hiérarchie. Il passe aussi par les collaborateurs qui ont envie de grandir. Si, en tant que responsable, vous pouvez proposer des îlots et si un seul de vos collaborateurs a envie de construire des passerelles, vous avez trouvé votre individu à fort potentiel. Et tout le monde ne doit pas être nécessairement un bâtisseur de passerelles, sans quoi vous vous retrouveriez avec 100 passerelles et personne pour les traverser.
Changement rime souvent avec négativité, mais pas pour un travailleur passionné qui est conscient que le changement ou l’évolution est indispensable pour survivre. Si vous ne donnez pas à ces change agents la possibilité d’appuyer le changement, ils partiront. Et il n’y a rien de pire que de perdre un collaborateur à fort potentiel. D’après moi, la guerre des talents, c’est l’art de garder les clients et les collaborateurs à fort potentiel.
« Si vous voulez garder vos clients et vos collaborateurs, l’honnêteté est la meilleure des stratégies. Et bien entendu, cela commence dès l’embauche. Pour un projet de numérisation de documents, on m’a demandé de mettre en place une équipe de 15 personnes sous contrat d’un an, qui travaillerait dans un bureau avec une vue magnifique sur l’Avenue Louise à Bruxelles. Tout était réglé. Et puis soudain, le beau bureau n’était plus disponible. Pour des raisons de sécurité, la numérisation devait avoir lieu dans les locaux de l’entreprise même, en l’occurrence au sous-sol. Beaucoup moins attractif, évidemment. Le risque était grand que mes collaborateurs s’en aillent, malgré une formation intensive de 2 semaines. Comment gérer cela ? Par la communication transparente.
Je me suis donc mis en quête d’une équipe de jeunes gens vraiment motivés. Le recrutement (lien vers le bon candidat pour le bon emploi) devait impérativement avoir lieu au sous-sol. Et bien entendu, j’ai immédiatement planté le décor : « OK, l’espace de travail n’est pas optimal, mais ensemble on peut en faire quelque chose ».
Nous les avons impliqués dans l’installation du local et avons mis l’accent sur le team fun et le partage de chouettes moments : souvent, nous arrêtions le travail un peu plus tôt pour aller prendre un verre ensemble ou faire une visite guidée de la ville. Ou encore, une fois par semaine, nous cuisinions les uns pour les autres au travail, ce qui nous a valu d’agréables surprises espagnoles et iraniennes.
J’avais opté pour un chef d’équipe sans aucune expérience professionnelle en tant que leader, mais qui par contre avait dirigé un mouvement de jeunesse. Il savait vraiment mettre de l’ambiance, il débordait d’énergie et de jeunesse ».
Faire fructifier son capital humain
« En fin de compte, ce qui importe, c’est l’état d’esprit des membres de votre équipe. C’est le capital humain qui fait la différence.
Chaque collaborateur doit avoir la possibilité de s’épanouir pleinement dans son travail, de s’autogérer, de prendre sa carrière en main et d’oser grandir. Le travail des RH ne consiste pas à prendre les gens par la main, mais à faire entrevoir à chacun un parcours possible. Pour certains, cela n’implique pas un changement, mais une consolidation. Pour d’autres, c’est l’opportunité de se montrer et d’évoluer sur le plan professionnel ».