L’évaluation continue est-elle faite pour vous?

Dans un monde en mutation rapide, les employeurs veulent pouvoir réagir au quart de tour. Organiser un entretien d'évaluation une seule fois par an n’est dès lors plus suffisant. C’est pourquoi le bancassureur KBC a basculé vers un système d'évaluation continue.

Nous avons demandé à Kris De Nul, General Manager HR, comment ce système fonctionne et quels en sont les effets.

“Nous avons remarqué que de nombreux salariés ne puisaient plus aucune motivation dans cet entretien”, se souvient Kris De Nul, General Manager HR. “L'évaluation se concentrait sur des événements passés, parfois assez anciens, qui ne pouvaient plus forcément être replacés dans le bon contexte. Et en tant qu'employeur, nous avons estimé que cet exercice n'apportait pas suffisamment de valeur ajoutée.”

“Un seul entretien par an, c'était trop peu pour anticiper les besoins en évolution permanente du monde bancaire. Les clients attendaient de nous un service plus personnalisé, en temps réel et sans aucune friction. Pour y répondre, nous devions faire preuve d’une flexibilité accrue. Être en mesure de donner plus vite un retour d'information aux employés et de fixer des objectifs à court terme afin de continuer à avancer dans la même direction, pas à pas.

Comment fonctionne précisément cette évaluation continue?

Kris De Nul: “Nous commençons par la définition des objectifs, non seulement à long terme comme auparavant, mais aussi à court terme. Ces objectifs sont rassemblés dans un outil en ligne auquel l'employé et son supérieur ont accès. L'idée est que tous deux y notent régulièrement des informations et des commentaires afin d'identifier les progrès ou les difficultés; dans ce dernier cas, le gestionnaire apportera un soutien supplémentaire. Par ailleurs, les employés peuvent utiliser ce système pour s'envoyer mutuellement du feedback, et décider eux-mêmes s'ils veulent ajouter cette réaction à leurs objectifs. À partir de tous les commentaires recueillis, le manager et l'employé discutent de la progression plusieurs fois par an, du développement de l'employé, et de ses besoins éventuels. Les sujets abordés sont consignés par écrit et interviennent dans le suivi. Une fois par an, nous demandons également de faire un bilan, un court rapport qui montre l'évolution de l'employé sur le long terme et résume les objectifs atteints. Ce rapport est très utile pour l'évolution de la carrière de l'employé: quels objectifs ont été fixés au départ et comment les a-t-il atteints? Depuis l'introduction de ce système, il n'y a plus de lien automatique chez KBC entre l'évaluation et la détermination du salaire. Si nous prévoyons toujours le même budget pour les ‘récompenses’, nous laissons au supérieur hiérarchique le soin de juger et d'accorder les augmentations de salaire.”

Comment ce système est-il perçu par les employés et les managers?

Kris De Nul: “Les employés considèrent généralement comme une évolution positive le fait d'être tournés vers l'avenir plutôt que de regarder dans le rétroviseur, et de réagir plus rapidement aux événements, avec davantage d'encadrement et de soutien de la part du manager. Le retour d'information mutuel exige toujours un effort, cependant: formuler les éléments positifs et négatifs et les mettre par écrit n'est pas encore dans nos habitudes. Cela exige tout autant une adaptation de la part des managers, qui doivent jouer un rôle d'encadrement plus important. Ils ne peuvent plus se contenter d'affirmer que ‘c'est bien’ ou ‘c'est moins bien’: ils doivent fournir des solutions pour que le salarié puisse s'améliorer et gagner en productivité. Pour les managers et les employés, nous proposons d’ailleurs des formations utiles au développement de ces compétences.”

Recommanderiez-vous ce système d'évaluation continue à d'autres organisations?

Kris De Nul: “Tout dépend de leurs objectifs. Si, comme KBC, elles souhaitent un instrument qui encourage les employés et les managers à anticiper et évoluer, je pense que c'est un choix intéressant. Si, en revanche, elles privilégient une notation formelle et un moment de réflexion, l'approche traditionnelle leur conviendra probablement mieux. Il faut aussi tenir compte du contexte et du type de personnel actif dans l'organisation. Nous travaillons principalement avec des profils hautement qualifiés. Je peux concevoir que notre système ne convienne pas à un environnement de production regroupant de nombreux travailleurs. Ou alors, sous une autre forme.”

À quoi les employeurs doivent-ils être attentifs avant de se lancer?

Kris De Nul: “Restez simple. Au début, nous nous sommes nous-mêmes trop concentrés sur les outils. Celui avec lequel nous travaillions affichait de trop nombreuses fonctions. Conséquence? Les employés ont décroché, au motif que l'outil ne les soutenait pas suffisamment, ce qui était en totale contradiction avec notre objectif. En définitive, nous avons développé nous-mêmes un outil qui a fait exactement ce que nous voulions qu'il fasse. Ni plus ni moins. Ensuite, il est important de communiquer clairement autour des attentes des employés. Pourquoi changez-vous le système et quel objectif poursuivez-vous avec ce changement? Enfin, assurez-vous que les employés continuent à se fixer et à atteindre des objectifs à court et à long termes – ces derniers sont parfois flous. Raison pour laquelle nous avons conseillé aux employés et aux cadres de lier les objectifs de production à des objectifs de développement, et donc d'associer le long et le court termes. C'est très utile.”