Des travailleurs autonomes sont généralement plus heureux

Depuis plusieurs années, Rf-Technologies travaille essentiellement avec des équipes entièrement autonomes – sans chef d’équipe, donc. De même, l’entreprise ne définit jamais d’objectifs individuels, uniquement des objectifs collectifs. “Nos collaborateurs s’encouragent mutuellement à gagner en efficacité”, explique Jurgen Van De Velde, Operations Manager.

Rf-Technologies fabrique une large gamme de produits de protection passive contre l’incendie, tels que des clapets et des grilles coupe-feu, ainsi que des volets de désenfumage qui améliorent la sécurité des bâtiments. “Nous souhaitons continuer à produire en Belgique, à proximité de nos principaux marchés”, confie Jurgen Van De Velde. “Et puis, nos clients exigent des délais de livraison de plus en plus courts.”

Se répartir le travail

Une seule solution dans ce cadre: produire de manière intelligente et efficace. Cette factory of the future y parvient grâce à la numérisation poussée de sa production et à une organisation du travail bottom-up novatrice. “Nous avons d’abord réalisé la transition vers des équipes autonomes au sein de la menuiserie et du département construction métallique”, précise Jurgen Van De Velde. “Elle n’a guère posé de problèmes parce que nous disposions d’un bon mix d’hommes de métier expérimentés et de jeunes. Aujourd’hui, ces équipes établissent elles-mêmes leur planning et alimentent les lignes d’assemblage selon les échéances fixées. Elles se répartissent le travail, tandis que le chef de production se contente de garder un œil sur la voilure.”

L’entreprise évolue vers des équipes autonomes dans la logistique et l’assemblage également. “La transition s’avère plus compliquée dans cette dernière activité parce que nous y avons à la fois des collaborateurs fixes et du personnel issu de l’entreprise de travail adapté Trianval. Nous avons dès lors réparti le département en quatre équipes, à nouveau sans chef d’équipe mais avec une personne qui assure la coordination et règle les problèmes éventuels.”                          

De bas en haut

Si le programme de transition RH se déroule en plusieurs phases, la “réorganisation” ne s’arrête jamais vraiment. “Nous faisons davantage confiance à nos collaborateurs et nous recevons beaucoup plus d’infos de la base, que nous faisons ensuite remonter, au lieu d’opérer de haut en bas”, apprécie Jurgen Van De Velde. “Cela représente une grande valeur ajoutée, car nous résolvons immédiatement les problèmes sur le terrain. Nos ‘réunions de cinq minutes’ ont aussi lieu dans les départements, ce qui permet à nos collaborateurs d’échanger immédiatement toutes les informations dont ils ont besoin.”

Une usine numérique demande une certaine faculté d’adaptation aux collaborateurs de terrain. “Lorsqu’un écran au-dessus de votre tête indique presque littéralement si vous travaillez avec efficacité, il faut effectivement s’adapter. Mais ils en ont l’habitude, ils sont plus autonomes et davantage propriétaires de leurs projets, ce qui les rend généralement plus heureux. Il n’est pas question de nous poster derrière nos collaborateurs avec un fouet! Nous ne leur demandons pas non plus de travailler plus rapidement, mais de façon plus efficace. Grâce à ces écrans qui affichent le statut de la production en temps réel, ils apportent des corrections en continu si la ligne perd en efficacité.”

Apprendre ensemble de ses erreurs

Comme l’équipe prime, Rf-Technologies ne travaille pas non plus avec des objectifs individuels. “Nous n’effectuons aucune mesure au plan individuel, uniquement au niveau de l’équipe et de l’usine”, confirme Jurgen Van De Velde. “Notre efficacité a crû de 25% à l’échelle du site en quelques années, même si toutes les équipes n’atteignent pas ce score. Nous communiquons ces chiffres aux équipes et apportons les corrections nécessaires. Pour moi, les mesures individuelles n’ont aucune pertinence: c’est la production de la ligne et du groupe qui compte. Les membres de l’équipe doivent s’encourager mutuellement à gagner en efficacité. Il est également permis de commettre des erreurs à condition d’en tirer les leçons ensemble. Nos collaborateurs peuvent aussi formuler des propositions d’amélioration à tout moment. Elles sont discutées chaque semaine et éventuellement mises en œuvre.”