“L’agilité est une combinaison de vitesse et stabilité”

Avec son “LinkedIn interne”, il a révolutionné la culture d’entreprise chez Solvay. Chez Euroclear, il est Chief Talent Officer. Dans les deux entreprises, Bruce Fecheyr-Lippens a été porté par la même passion: le changement de culture. “J’encourage les gens et les équipes à réfléchir en termes de possibilités et non de limites.”

“C’est une fonction toute neuve”, indique Bruce Fecheyr-Lippens. “L’objectif est de porter un regard holistique sur le talent et les ressources humaines. C’est pourquoi nous nous concentrons avant tout sur la culture d’entreprise. Pour pouvoir la changer, il faut d’abord se focaliser sur le leadership, le Top 150 de l’entreprise qui trace les grandes lignes. Les autres éléments importants sont la diversité et l’inclusion, l’engagement et le bien-être, et enfin la responsabilité d’entreprise, mais celle-ci ne concerne pas uniquement les RH.”

“Par nous’, je vise mon équipe d’une cinquantaine de personnes, même si ce nombre peut augmenter aisément, car notre Global HR Team travaille avec des agile squads. Une organisation agile ne peut opérer par compartiments: on y collabore sur des projets. L’équipe en charge du talent relève du département Communication RH, qui compte 75 à 80 collaborateurs. Le fait qu’ils appartiennent tous au même service global constitue un grand avantage, car il est crucial d’avoir une communication ouverte.”

Vitesse et stabilité

La grande passion de Bruce Fecheyr-Lippens? Le changement de culture. “En particulier la transformation d’une entreprise traditionnelle, hiérarchisée, au profit d’une plus grande responsabilisation des collaborateurs qui établissent eux-mêmes leurs objectifs, se focalisent sur leur propre développement. J’encourage les gens et les équipes à réfléchir en termes de possibilités et non de limites.”

“L’agilité combine deux éléments importants: la vitesse et la stabilité. Si l’on investit surtout dans la vitesse, on obtient une mentalité de start-up: le chaos. Si l’on se concentre sur la stabilité, on se retrouve avec une culture très rigide. En mariant les deux, on crée de l’agilité. Cela implique d’agir sur les processus. Je pense qu’il faut se mettre à l’écoute des travailleurs pour développer un mouvement organique du bas vers le haut. Naturellement, le leadership doit soutenir ce mouvement et livrer une vision claire. La stabilité consiste à donner une orientation sans trop entrer dans les détails. Elle couvre également les formes de relations et les processus.”

“Un exemple concret: vous pouvez constituer un comité de 12 personnes pour vous attaquer à une question donnée, mais vous aurez besoin d’un mois pour réunir tout le monde autour de la table. À l’inverse, vous pouvez prendre des décisions à partir des conseils de deux à trois personnes qui possèdent l’expertise requise. Dans ce cas, vous combinerez vitesse et stabilité. C’est ainsi qu’il convient de prendre des décisions. Chez Solvay, nous avons mis ce processus en place dans les usines pour l’achat de nouvelles machines. Les collaborateurs pouvaient décider eux-mêmes.”

Formation et feed-back

“On peut obliger tout le monde à rouler sur un vélo de course, mais si personne ne l’a jamais fait auparavant, on se retrouve avec des accidents et l’on ne fait qu’accroître l’insécurité chez les collaborateurs. C’est pourquoi il faut investir dans la formation. Mais pas une formation perpétuelle: à un certain moment, il faut passer à l’action!”

Et si tout le monde n’y adhère pas d’emblée? “Les collègues finiront par les convaincre. Nous avons tendance à nous focaliser sur les individus qui ne souhaitent pas accompagner le mouvement et à y consacrer trop d’attention. Nous instaurons des mécanismes de contrôle pour les 5% qui ne sont pas motivés. Résultat? Nous démotivons les 95% de collaborateurs qu’il n’était pas nécessaire de motiver! Naturellement, un minimum de contrôle est incontournable, mais n’en faisons pas une bureaucratie gigantesque.”

Bruce Fecheyr-Lippens évoque enfin le feed-back. “Il est largement sous-estimé. Chez Solvay, c’était la priorité absolue: se communiquer ce qu’il était possible d’améliorer au lieu d’accumuler des frustrations inexprimées. Le feed-back permet de transformer une énergie négative en énergie positive et d’embrayer plus rapidement. Tout travailleur apprécie des managers et des collègues qui communiquent honnêtement, car il peut ainsi améliorer ses performances. Je suis convaincu que le feed-back peut même réduire le nombre de burnouts.”