‘Wendbaarheid is een combinatie van snelheid en stabiliteit’

Auteur: Partena Professional (HR Service Provider)
Leestijd: 5min

Met een ‘interne LinkedIn’ zette hij de bedrijfscultuur bij Solvay in beweging. Bij Euroclear is hij chief talent officer. Maar bij beide organisaties is Bruce Fecheyr-Lippens gedreven door dezelfde passie: cultuurverandering. ‘Ik stimuleer mensen en teams om naar mogelijkheden te kijken en niet naar grenzen.’

‘Met feedback kan je negatieve energie omzetten in positieve, en sneller schakelen’

Bruce Fecheyr-Lippens

Bruce Fecheyr-Lippens startte zijn carrière als consultant bij McKinsey en werkte onder meer in Nederland, Frankrijk en de VS. De laatste jaren koos hij steeds vaker voor hr en ging bij de Belgische multinational Solvay aan de slag. Daar ontwikkelde hij de app You, een ‘interne LinkedIn’ om de 25.000 medewerkers uit hun silo’s te laten komen en met elkaar te verbinden. Na drie jaar verliet het Global head of new ways of working and digital HR de chemiereus. Sinds acht maanden is hij chief talent officer bij de financiële dienstverlener Euroclear.

‘Dat is een heel nieuwe functie’, legt Fecheyr-Lippens uit. ‘Het is de bedoeling holistisch naar talent en hr te kijken. Daarom richten we ons in eerste instantie op de bedrijfscultuur. Om die kunnen veranderen moet je je eerst richten op het leiderschap, de top 150 van het bedrijf die de lijnen uitzet. Ook belangrijk zijn diversiteit en inclusie, engagement en welzijn, en tot slot corporate responsability, al is dat geen unieke hr-aangelegenheid.’

‘Met ‘ons’ bedoel ik mijn team van een vijftal personen, al kan dat aantal gemakkelijk oplopen want we werken als global HR team met agile squads. Als wendbare organisatie mag je niet in vakjes te denken en moet je projectmatig samenwerken. Het talentteam valt onder het departement hr-communicatie met 75 tot 80 medewerkers. Onder één koepel horen, is een groot voordeel, want het is belangrijk open te communiceren.’

Snelheid en stabiliteit

Cultuurverandering noemt Fecheyr-Lippens zijn passie. ‘De shift van een traditioneel, hiërarchisch bedrijf naar meer empowerment van de medewerkers, die zelf doelen opstellen, focussen op hun eigen ontwikkeling. Ik stimuleer mensen en teams om naar mogelijkheden te kijken en niet naar grenzen.’

‘Er zijn twee belangrijke componenten als het over wendbaarheid gaat: snelheid en stabiliteit. Als je vooral inzet op snelheid, krijg je een start-upmentaliteit: chaos. Zet je vooral in op stabiliteit, dan zit je in een starre bedrijfscultuur. Als je de twee combineert, krijg je wendbaarheid. Dat betekent dat je naar je processen moet kijken. Ik vind dat je naar de werknemers moet luisteren waardoor je een organische beweging ontwikkelt van onder naar boven. Het leiderschap moet die beweging natuurlijk wel steunen en een duidelijke visie geven. De stabiliteit bestaat uit het richting geven, zonder al te veel in detail te gaan. Ze behelst ook de omgangvormen en de processen.’

‘Concreet voorbeeld: je kan kiezen voor een comité met twaalf personen om iets aan te pakken, maar dan duurt het al een maand voor je iedereen rond de tafel krijgt. Of je neemt beslissingen op basis van advies van twee, drie personen die expertise hebben. Dan combineer je snelheid en stabiliteit. Dat is het proces om beslissingen te nemen. Bij Solvay hebben we dit bijvoorbeeld in de fabrieken gelanceerd om nieuwe machines aan te schaffen. De medewerkers konden zelf beslissen.’

Training en feedback

‘Je kan iedereen verplichten met een racefiets te gaan rijden, maar als niemand dat ooit deed, krijg je ongevallen en maak je de medewerkers nog onzekerder. Vandaar dat je moet inzetten op training, maar geen eeuwige opleiding. Op een gegeven moment moet je de bal laten rollen.’

En als niet iedereen meteen mee is? ‘De anderen zullen hen wel overtuigen. We hebben de neiging naar de enkelingen te kijken die niet mee willen en besteden daar te veel aandacht aan. We voeren controlemechanismen in voor de pakweg 5 procent die niet gemotiveerd is. Gevolg? We demotiveren 95 procent van de medewerkers die je niet moet motiveren. Je moet natuurlijk wel een beetje controleren, maar maak daar geen gigantische bureaucratie van.’

Tot slot wijst Fecheyr-Lippens op feedback. ‘Dat wordt gigantisch onderschat. Bij Solvay was het prioriteit nummer één: aan elkaar melden wat beter kan in plaats van onuitgesproken frustraties. Met feedback kan je negatieve energie omzetten in positieve, en sneller schakelen. Het is ook een win voor de werknemer als je baas en collega’s eerlijk met je omgaan waardoor je beter gaat presteren. Ik geloof dat dit zelfs het aantal burn-outs kan verminderen.’

Gerelateerde artikels