Permanent evalueren: hoe werkt het en waarom is het iets voor u?

Auteur: Partena Professional (Marketing)
Leestijd: 6min

‘Sinds de invoering van dit systeem is er bij KBC geen automatische koppeling meer tussen evaluatie en loonvorming.’ 

Kris De Nul, General Manager HR bij KBC 

In een wereld waar veranderingen elkaar in een sneltempo opvolgen, willen werkgevers kort op de bal spelen. Een keer per jaar een evaluatiegesprek voeren, strookt volgens velen niet met de tijdsgeest. Bank-verzekeraar KBC evolueerde om die reden naar een systeem van permanente evaluatie. Hoe het werkt en welk effect het heeft, vroegen we aan General Manager HR Kris De Nul. 

Tot 2017 kende KBC een traditionele evaluatiecyclus. Een keer per jaar staken leidinggevende en medewerker de koppen samen om naar de prestaties van de voorbije maanden te kijken en te beoordelen wat er al dan niet beter kon. Al naargelang de uitkomst en de hoogte van de scores, zag de medewerker vervolgens zijn/haar loon sneller of trager stijgen. 

‘We stelden vast dat veel medewerkers dit niet langer als een energie-gevend proces ervoeren’, reageert General Manager HR Kris De Nul. ‘Het was vooral terugkijken, vaak naar dingen die al een hele tijd geleden waren gebeurd en die niet altijd meer in de juiste context konden worden geplaatst. Ook als werkgever vonden we dat de oefening te weinig waarde toevoegde.’ 

‘Eén gesprek per jaar was te weinig om op de snel veranderende noden van de bankwereld te kunnen anticiperen. Klanten verwachtten van ons een meer gepersonaliseerde service, à la minute en zonder enige frictie. Om daarop te kunnen inspelen, moesten we wendbaarder zijn. We moesten medewerkers sneller feedback kunnen geven en kortetermijndoelstellingen stellen, zodat we in kleine stappen in dezelfde richting bleven bewegen.’ 

Hoe werkt die permanente evaluatie precies?  

Kris De Nul: ‘Het begint met doelen definiëren, niet alleen op lange termijn zoals we vroeger vooral deden, maar ook op korte termijn. Die doelen staan verzameld in een online tool, waar zowel de leidinggevende als de medewerker toegang toe hebben. Bedoeling is dat ze er beiden regelmatig info of feedback in neerschrijven, zodanig dat duidelijk is of er vooruitgang is dan wel of er moeilijkheden zijn. Dat laatste is voor de leidinggevende het signaal om extra ondersteuning te geven. Overigens kunnen medewerkers via dit systeem ook onderling feedback naar elkaar sturen. Vervolgens kunnen ze zelf bepalen of ze de reactie aan hun doelen toevoegen. Op basis van alle verzamelde feedback voeren de leidinggevende en de medewerker enkele keren per jaar progressiedialogen, net om de ontwikkeling van de medewerker door te praten en de noden te benoemen. Wat er besproken is, wordt neergeschreven en gebruikt om op verder te bouwen. Een keer per jaar ook vragen we om een “wrap-up” te maken, een kort verslag dat de evolutie van de medewerker op langere termijn weergeeft en samenvat welke doelen zijn bereikt. Deze neerslag is zeer nuttig in de loopbaanontwikkeling van de medewerker: met welke doelstellingen is hij/zij aan de slag gegaan en hoe realiseerde hij/zij die? Sinds de invoering van dit systeem is er bij KBC geen automatische koppeling meer tussen evaluatie en loonvorming. We voorzien nog altijd evenveel budget voor de reward-ronde, maar laten het aan de lijnmanager om te oordelen en loonsverhoging toe te kennen.’ 

Hoe ervaren medewerkers en leidinggevenden dit systeem? 

Kris De Nul: ‘Dat er eerder vooruit in plaats van achteruit wordt gekeken en dat er korter op de bal wordt gespeeld, met meer coaching en steun van de leidinggevende, vinden medewerkers in het algemeen een positieve ontwikkeling. Elkaar feedback geven, vraagt nog een inspanning. Uitspreken wat ze goed en minder goed vinden en dat ook neerschrijven, zijn de meesten niet gewoon. Ook voor leidinggevenden is het een aanpassing. Zij moeten zich een meer coachende rol eigen maken. Het is niet meer zeggen “dit is goed” en “dit is slecht”, maar het is ook oplossingen aanreiken zodat de medewerker het in de toekomst beter kan doen en performanter kan zijn. Voor zowel de leidinggevenden als de medewerkers voorzien we opleidingen, zodat ze die vaardigheden kunnen ontwikkelen.’ 

Zou u dit systeem van permanente evaluatie aan andere organisaties aanraden? 

Kris De Nul: ‘Het hangt ervan af wat ze ermee willen bereiken. Willen ze zoals KBC een instrument dat medewerkers en leidinggevenden aanmoedigt om te anticiperen en te evolueren, dan lijkt het me een interessante keuze. Houden ze daarentegen vast aan formele scoring en een moment van reflectie, dan sluit de klassieke aanpak daar waarschijnlijk beter bij aan. Daarnaast houden ze best ook rekening met de context en het type personeel dat in de organisatie actief is. Wij werken vooral met hogeropgeleide profielen. Ik kan me voorstellen dat ons systeem in een productieomgeving met veel arbeiders niet zal werken. Of dat het op een andere manier zal moeten worden uitgewerkt.’ 

Waarop moeten werkgevers letten als ze ermee willen starten?  

Kris De Nul: ‘Hou het simpel. In het begin hebben wij zelf te veel op tooling gefocust. We werkten met een instrument dat te veel functionaliteiten had, met als gevolg dat medewerkers afhaakten. Ze gaven aan dat de tool hen onvoldoende ondersteunde, wat helemaal haaks stond op wat we voor ogen hadden. Uiteindelijk hebben we zelf een tool ontwikkeld, die precies deed wat wij nodig achten. Niet meer, niet minder. Daarnaast is het belangrijk om de verwachtingen ten aanzien van de medewerkers duidelijk te communiceren. Waarom verander je van systeem en wat wil je ermee bereiken? Waak er ten slotte over dat medewerkers naast korte- ook langetermijndoelen blijven stellen en halen. In het begin merkten we dat die laatste wel eens ondergesneeuwd raakten. Sindsdien raden we medewerkers en leidinggevenden aan om aan die ontwikkeldoelen outputdoelen te koppelen en dus lange en korte termijn aan elkaar te verbinden. Dat helpt.’ 

Gerelateerde artikels