‘Peoplemanagement moet afstand nemen van financiële kortzichtigheid'

Auteur: By Laurent Taskin
Leestijd: 4min

Elk kwartaal financiële resultaten publiceren legt heel wat druk bij managers. Het menselijk kapitaal lijdt daar onder, vindt professor Laurent Taskin. Hij bepleit een ‘peoplemanagement’ voor alle niveaus van de onderneming en alle generaties.

Return on investment of ROI beheerst al drie decennia de managementcultuur.Door de verfinanciering van de economie wordt vandaag alles vanuit die invalshoek bekeken’, vindt Laurent Taskin, die onder meer les geeft aan de Leuven Management School en aan het Institut des sciences du travail van de UCL. ‘De return on investment berekenen is nuttig voor materieel en vastgoed. Maar het is geen maatstaf voor loopbaanbeheer, de ontwikkeling van expertise, betrokkenheid … De kostprijs van humanresourcesmanagement -  loonmassa, opleiding, enzovoort – lijkt eenduidig, maar de gevolgen zijn moeilijk te evalueren.’

Door de verfinanciering van het management verdween in de onderneming zowel het individu als de notie van wat ‘werk’ effectief betekent uit beeld. En dat gebeurde niet alleen in beursgenoteerde bedrijven. In Frankrijk besteden managers 30 procent van hun tijd aan rapportering. ‘Human resources heeft zichzelf een financiële grammatica toegeëigend die totaal niet overeenstemt met haar missie. Dat is absurd. En het gevolg? Medewerkers voelen zich minder betrokken’, zegt Laurent Taskin.

Prestaties: een langetermijnvisie

Afstand nemen van deze ratiocultuur hoeft niet te betekenen dat de focus minder op prestaties moet. Zolang je maar afstand neemt van de ‘financiële kortzichtigheid’ en aandacht besteedt aan onder meer de sociale, organisatorische en milieuaspecten. ‘Op lange termijn is alles met elkaar verbonden’, zegt de hoogleraar.

De oplossing? Creëer een empathisch management dat de medewerkers als volwaardige individuen beschouwt en niet alleen als werkmiddelen of tools. Maar hoe manage je op empathische wijze? ‘In de eerste plaats door goed uit te leggen hoe je in de organisatie naar het individu kijkt: hoe kunnen we rekening houden met alle werknemers in het bedrijf, wat hebben we hen te bieden? Net zoals je dat doet voor je klanten. Het is niet alleen een ‘top-down’ of paternalistisch verhaal: het initiatief kan ook van de werknemers zelf komen. Dat kan perfect in organisaties die over een dynamisch overlegmodel beschikken.’

Humanistische managers

Naar welke profielen moet je zoeken voor een empathisch hr-beleid? ‘Naar mensen die nieuwe opleidingen hebben gevolgd, die zowel aandacht besteden aan bestuur als aan sociaal recht en arbeidsrecht, industriële en psychologische relaties,… Zulke profielen staan garant voor polyvalentie en een goede inzetbaarheid’, vindt Laurent Taskin. ‘Om te kunnen wegen op het bestuur van ondernemingen, moet je de heersende taal spreken en die beleidsexpertise van de onderneming met elkaar delen. Maar je moet ook op de hoogte zijn van de evoluties en technologie die werk beïnvloeden.’

Humanistische hr-managers – een andere term die Laurent Taskin gebruikt – staan ten dienste van de professionele expertise van de onderneming. Zij moeten die identificeren, begeleiden en doen toenemen. De organisatie moet haar werknemers betrekken bij hun loopbaantraject en bepalen op welke manier ze het beste bijdragen tot de ontwikkeling van die expertise. ‘Bijvoorbeeld via coaching’, zegt de hoogleraar.

‘Maar die activiteit moet ook echt erkend worden en er moet tijd aan worden toegekend.’ Zo ontwikkel je intermenselijke relaties. En dat komt zowel de oudere als de jongere generatie ten goede dankzij een betere integratie en fidelisering. En dat is onbetaalbaar, besluit Laurent Taskin: ‘Je zou kunnen zeggen dat er een lange incubatieperiode is. Want de resultaten van peoplemanagement zien we pas op langere termijn.’