Leiderschap in crisistijd houdt het midden tussen sturen en ondersteunen

In turbulente tijden moet een leider houvast en perspectief bieden om de medewerkers gemotiveerd te houden. Dimi Vercammen vergelijkt een bedrijf in crisis met een boot in woelig water: ‘De leider moet de bakens uitzetten zodat het team de juiste koers kan aanhouden en wendbaar blijft, ook in moeilijke situaties.’

Dat maatschappelijke turbulentie, onvoorspelbaarheid, complexiteit en chaos voortaan tot onze dagelijke realiteit behoren, hoeft weinig betoog. Een veranderende context en nieuwe gewoontes zorgen voor stress en weerstand, en hebben een invloed op de motivatie van werknemers. Op basis van hun eigen ervaringen en recent wetenschappelijk onderzoek bundelden zes auteurs hun inzichten hierover in het managementboek Brandweer aan zet. Bedrijfsmanagement in turbulente tijden.

Een van de auteurs is Dimi Vercammen. Hij werkt al 23 jaar als brandweerman en is momenteel compagniecommandant bij Brandweer Zone Antwerpen. ‘Tijdens de coronacrisis is onze samenleving grondig door elkaar geschud. Alle hulpverleningsorganisaties hebben dat aan den lijve ondervonden en moesten er inventief mee aan de slag zodat het maatschappelijke leven kon blijven doorgaan. De brandweerdiensten hebben zichzelf en de manier waarop ze de samenleving het best kunnen ondersteunen herdacht. De manier waarop de brandweer het onverwachte aanpakt en altijd blijft vooruitgaan, is relevant voor elke organisatie die in volle turbulentie overeind wil blijven’, klink het.

Situationeel leiderschap

Wat kunnen bedrijven en hun leiders in crisistijden leren van de brandweer? Vercammen wijst op het belang van situationeel leiderschap. Het idee achter dit model is dat de leidinggevende zijn leiderschapsstijl per situatie afstemt op wat de medewerkers nodig hebben. Hierbij gaat hij op zoek naar een evenwicht tussen sturend (taakgericht) en ondersteunend (resultaatgericht) gedrag.

Vercammen illustreert dit met een voorbeeld vanuit zijn ervaring bij de brandweer. ‘Brandweerinterventies gaan steeds gepaard met chaos, werkdruk en weinig informatie. Bij een brand moet de commandant duidelijke instructies geven zodat het team weet wat de procedure en actiestappen zijn om de interventie tot een goed einde te brengen. Vaak is dit eenrichtingsverkeer en is er geen ruimte voor vragen en opmerkingen. Crisissituaties vereisen nu eenmaal een bepaalde vorm van hiërarchie. Daarnaast is het belangrijk dat medewerkers voldoende ruimte krijgen om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Bij de brandweer onderscheiden we zogenaamd ‘koude taken’ en ‘warme taken’. Warme taken zijn bijvoorbeeld interventies, waar snel en kordaat beslissingen van bovenaf genomen worden. Daarnaast zijn er de koude taken, die minder dringend zijn. Denk maar aan het onderhoud van materiaal. Hier is meer zelfsturing mogelijk. Het komt erop aan dat leiders op basis van de situatie en de taak bepalen in welke mate ze sturend of ondersteunend optreden, met een scala aan mogelijkheden daartussen.’

Vuurtoren

Als medewerkers ervaren dat de leider oog heeft voor hun behoeften op dat moment, presteren ze beter en voelen ze zich meer gewaardeerd. Bovendien ervaren ze psychologische veiligheid om zelf beslissingen te nemen. Op die manier kan er sneller gehandeld worden in moeilijke situaties, niet alleen door de leider maar door mensen op elk niveau in de organisatie. ‘Het is belangrijk dat er een cultuur gecreëerd wordt waarin mensen zelf verantwoordelijkheden krijgen én ze ook nemen. En dat ze fouten durven en mogen maken, ook al bevindt het bedrijf zich in een crisis. Ook leiders zelf stellen zich best kwetsbaar op. Door hun gevoelens te tonen en toe te geven dat ook zij soms fouten maken, vergroten ze hun geloofwaardigheid en krijgen ze meer vertrouwen van het team. Dit is zeer belangrijk op momenten dat het moeilijk gaat’, aldus Vercammen.

Opleidingen en ervaring geven de leidinggevende een belangrijke bagage mee. Maar de menselijke kant mag zeker niet uit het oog verloren worden. ‘Een goede leider combineert technische vaardigheden met sterke emotionele en sociale skills. Hij waardeert zijn medewerkers en geeft gerichte, opbouwende feedback waaruit ze kunnen leren.’ Zo helpt de leider zijn mensen om te groeien en dat maakt het bedrijf sterker, en dus wendbaarder in tijden van crisis.

Sturing en autonomie

Hét ultieme leiderschapsmodel bestaat niet, ook niet in crisistijden. Er is niet één type leider en veel hangt af van de context. Wat is de purpose van de organisatie en welke uitdagingen zijn er? Het is zoeken naar een goede match tussen de context en je gedrag als leider, tussen sturen en ondersteunen. Leiders moeten daar goed over nadenken, zeker sinds de coronacrisis. ‘Enerzijds is er een trend om de medewerkers meer los te laten en eigen verantwoordelijkheden te geven, doordat ze nu meer op afstand werken. Er is minder controle, waardoor de leider moet delegeren en vertrouwen moet geven. Toch zijn sturende leiderschapskwaliteiten nog altijd belangrijk: in onzekere en snel veranderende tijden rekenen de medewerkers op de leidinggevende om de lijnen uit te zetten. Ik maak graag de vergelijking met een vuurtoren: de leider is een baken die de medewerkers duidelijkheid geeft en houvast biedt over de richting die de organisatie uitgaat. Dit brengt rust en veiligheid zodat de medewerkers zich vrij voelen en kunnen blijven groeien, ook als de zee woelig is’, besluit Vercammen.