Kan de werkgever het gebruik van een smartphone beperken?
Sinds enige tijd heeft de Vlaamse en federale overheid het gebruik van TikTok op de gsm’s en computers van hun werknemers verboden. Het verbod geldt zes maanden en wordt dan herbekeken.
Duurzaam HRM bevordert de intrinsieke motivatie van werknemers. Tijdens en na deze coronacrisis is dat nog belangrijker dan ooit. ‘Intrinsieke motivatie is veel krachtiger dan extrinsieke motivatie en gaat langer mee.’
Wat duurzaam humanresourcesmanagement eigenlijk is? Om dat duidelijk te malen, plaatst Bart Henssen, bij Odisee-hogeschool hoofd van het Center for Sustaibable Entrepreneurship, duurzaam tegenover strategisch HR.
‘In strategisch HRM ga je de werknemer inpassen in de strategische doelstellingen van de organisatie. In duurzaam HRM vergeet je de doelstelling van de organisatie niet, maar is er een grotere gelijkwaardigheid tussen werknemer en werkgever. Duurzaam HRM integreert sociale, ecologische, menselijke en financiële elementen’, klinkt het.
‘Dat is de theorie. In de praktijk zien we dat er wel een aantal bedrijven zijn die het voortouw nemen, maar er zijn er zeer weinig die echt tot een geïntegreerd duurzaam HRM komen. In de meeste blijft het fragmentarisch.’
Een deel “van mij”
Toch is er meer dan reden genoeg om dit na te streven. ‘De gelijkwaardigheid tussen de partijen past immers veel beter in de hybride loopbanen van vandaag, waar mensen afhankelijk van hun levensfase en de noden van dat moment werk inpassen’, argumenteert Bart Henssen. Duurzaam HRM houdt immers in dat twee partijen elkaar vinden voor een bepaalde functie of opdracht.
Bart Henssen wil nog een element toevoegen: het gevoel van eigenaarschap. ‘Dat gaat over het gevoel hebben dat de organisatie ook een deel “van mij” is. Eigenaarschap houdt in dat de medewerker autonomie heeft, kan bijdragen, en kennis krijgt die buitenstaanders niet hebben. Dergelijk eigenaarschap is dé cruciale factor in succesvolle veranderingen, zoals nu na deze crisis.’
Extra stress
‘Duurzaam HRM en eigenaarschap wakkeren de intrinsieke motivatie van medewerkers aan’, vervolgt de expert. In tegenstelling tot extrinsieke motivatoren als salaris, de werkomstandigheden, bonussen, de figuur van de leidinggevenden, de relaties met collega's …, komt intrinsieke motivatie van de job zelf.
‘Intrinsieke motivatie komt voort uit zaken als zelfontwikkeling, autonomie, persoonlijke groei’, legt hij uit. ‘Het is ook veel krachtiger dan extrinsieke motivatie en gaat langer mee: terwijl de bonus al is vergeten, zal de medewerker die autonoom kan werken zijn motivatie behouden.’
Hij vervolgt: ‘De coronacrisis die we nu gekend hebben, heeft een onmiddellijke impact op de extrinsieke motivatie van medewerkers. De jobzekerheid komt onder druk te staan, medewerkers moeten loon inleveren, het virus maakt dat er lang geen sprake meer is van veilige werkomstandigheden, de leidinggevenden worstelen met thuiswerken, en we zien onze collega's niet meer. Daarbij komen extra stressfactoren, zoals de zorg om de gezondheid van vrienden en familie. Dat alles maakt dat we de gevolgen op het vlak van motivatie en uiteindelijk ook welzijn van medewerkers zeker zullen voelen.’
Positief effect
Maar deze crisis biedt ook opportuniteiten, vervolgt Bart Henssen, al was het maar omdat een aantal elementen van eigenaarschap en intrinsieke motivatie op de radar komen te staan. ‘Er is vandaag meer autonomie en medewerkers hebben meer mogelijkheden om werk en privé in balans te houden, al heeft de sluiting van de scholen op dat vlak voor extra uitdagingen gezorgd. Als het vertrouwen er al was vóór de coronacrisis, en medewerkers voldoende autonomie kregen de afgelopen maanden, dan kan deze crisis een positief effect hebben op motivatie en welzijn. We gaan in elk geval niet terug naar business as usual.’
