‘Bedrijfscultuur minstens even belangrijk als structuur’

Agile, wendbaar zijn betekent dat bedrijven zich snel aanpassen aan de veranderingen die de business beïnvloeden. ‘De kern is het beslissingsproces’, legt professor Barney Jordaan uit. ‘Het gaat over de beste beslissingen nemen in turbulente omstandigheden. Kijk naar wat nu gebeurt door COVID-19. Je kunt niet altijd voorzien wat er zal veranderen.’

Niet alle bedrijven moeten wendbaar zijn. ‘Voor organisaties in een stabiele omgeving, waar geen sprake is van disruptie, is agile minder van toepassing.‘  Jordaan maakt een onderscheid tussen traditionele bedrijven en start-ups. Voor die laatste, zeker in de IT-sector, is het gemakkelijker om agile te zijn. Hij vergelijkt het met een schip besturen. ‘Kleine boten zijn wendbaar, die kun je gemakkelijker van richting veranderen. Met een olietanker verloopt dat moeilijker.’

Informatie verzamelen

Om agile te worden, moeten bedrijven beseffen dat je de beste beslissingen niet meer top-down neemt. ‘Je hebt informatie nodig die je voordien niet had, van medewerkers waarmee je nog nooit gepraat had omdat ze niet in je hiërarchische lijn zitten. Die medewerkers gaan om met klanten en hebben soms meer kennis van wat er gebeurt, of hoe plannen en processen werken.’ Voor sommige bedrijven betekent dit dat ze intern veranderingen moeten doorvoeren en vlakker moeten worden om de nodige informatie doorheen de organisatie te verzamelen.

Vertrouwen geven

Het is niet de structuur die een bedrijf agile maakt, wel de medewerkers. Of agile ingang vindt in een bedrijf, heeft veel te maken met de cultuur. In een klimaat van angst en wantrouwen zal een vlakke structuur niet helpen. ‘Het is belangrijk dat leidinggevenden naar de medewerkers luisteren om betere beslissingen te nemen. Het heeft geen zin om werknemers naar een opleiding over ‘agile skills’ te sturen, bijvoorbeeld hoe omgaan met conflict in teamverband, als ze daarna naar een onveranderde omgeving moeten terugkeren. ‘Dat is gewoon tijdverlies’, zegt Barney Jordaan. ‘Door medewerkers verantwoordelijkheid te geven, kunnen ze beslissingen nemen. En maken ze een fout, dan moeten ze zich veilig voelen om met nieuwe ideeën te komen.’

Coach

De rol van de manager verandert hierdoor. Hij treedt meer op als een coach die de medewerkers helpt om zelf de leiding te kunnen nemen. ‘Het gaat minder over titels of hiërarchie. De organisatie telt verschillende leiders.’ Dat betekent ook dat bedrijven medewerkers anders moeten belonen. ‘Als een bedrijf agile wil worden, moet het dan iedereen hetzelfde loon of dezelfde bonus geven? Dat is misschien gelijk, maar niet altijd billijk. Wie nieuwe initiatieven lanceert, maar faalt, moet ook voor de inspanningen beloond worden.’

Valkuilen

De belangrijkste valkuil is een enge focus op structuur en strategie terwijl de creatie van een veilige werkomgeving over het hoofd wordt gezien. ‘Bedrijven houden er best rekening mee dat ze niet volledig agile kunnen zijn,’ voegt Barney Jordaan er nog aan toe. ‘Daarom moeten ze in bepaalde delen van de organisatie experimenteren, de speedboot lanceren om dingen uit te proberen. Het is een proces, dat ze stap voor stap aanpakken.’

Voor medewerkers kan de verandering van een hiërarchische naar een agile omgeving soms groot zijn. ‘Werknemers willen de status quo, omdat die veilig is. Sommigen zien verandering als een bedreiging, daarom moet je agile voorzichtig aanpakken.’