Als participatief leiderschap de weg vrijmaakt voor jobvoldoening

Auteur: Thibaut Proserpio
Leestijd: 9min

Thibaut Proserpio (°1980) is Head of Sales Operations Benelux bij Zumtobel Group, ontwikkelaar van kwalitatieve lichtoplossingen voor grote spelers die behoefte hebben aan lichtmanagement.

Lichtmanagement? Dat is inderdaad meer dan verlichting: Licht wordt tegenwoordig ook ingezet als instrument. Dan verzamelt licht data, bespaart het energie of stimuleert het ons welzijn op de werkvloer. Denk aan de supermarkt, waar het licht informatie verzamelt over hoeveel klanten, in welke rayon er op welk uur van de dag staan. Net zo goed wordt onderzocht hoe een kunstwerk optimaal belicht kan worden zonder dat het aangetast wordt. Of hoe schaduw in het operatiekwartier uitgeschakeld kan worden voor een geslaagde operatie. Genoeg over het licht, over naar leiderschap en … voldoening.

“De afgelopen 12 jaar heb ik steeds leidinggevende functies gehad, waar ik operationele teams ondersteun in het halen van hun doelstellingen, met zo’n 15 tot 40 direct reports. En ik zeg meteen: dat laatste is teveel. Ik ben ervan overtuigd dat goed leiderschap zonder focus niet mogelijk is. Vaak heb ik met grote teams te maken, te groot om hen van dichtbij te kunnen volgen. Dat verplicht me om te gaan kijken naar wat werknemers nodig hebben om én productief te zijn én fun te hebben in hun werk.”

Mensen werken voor geld, maar sterven te weinig voor de zaak

Thibaut studeerde af met een master in Handelswetenschappen, specialisatie HR. “Ik heb altijd al een passie gehad naar wat mensen drijft in hun functie. Ook mijn thesis ‘Mensen werken voor geld, maar sterven te weinig voor de zaak’ ging daar over. Wat zorgt er voor bezieling of voldoening in je werk? Ook al is het je passie niet? Want geld moet je nu eenmaal verdienen. Hoe haal je voldoening uit je werk en kan je daar als teamleader faciliterend in werken?

Vroeger waren er die vaste waardepatronen van de gemeenschap waar je bijhoorde. Nu is dat maatschappelijk kader er niet meer. Moet iedereen zelf op zoek naar zijn of haar eigen manier om gelukkig te zijn in het leven. In werk is dat niet anders. En ondertussen draait onze technologie op volle toeren; wat gisteren innoverend was, is vandaag alweer commodity geworden. In zo’n snel veranderende omgeving moet je je op zijn minst snel kunnen aanpassen.”

The war on talent win je met participatief leiderschap

“De cocktail van het huidige maatschappelijke kader in combinatie met onze snel transformerende technologie maakt dat ik zweer bij participatief leiderschap.”

Participatief leiderschap houdt in dat je werknemers regelmatig uitnodigt om mee te denken, mee te praten en soms ook mee te beslissen. Je schrijft je werknemers, niet voor wat er moet gebeuren, maar tekent de randvoorwaarden uit waarbinnen je medewerkers optimaal kunnen functioneren en stimuleert ze om zelf met initiatieven te komen. Door je werknemers te betrekken bij keuzes, problemen of complexe situaties benut je hun kwaliteiten beter. Zo voelen ze zich meer betrokken, waardoor de arbeidsmotivatie en -vreugde toeneemt en veranderingen op het werk beter worden onthaald.

“Dit type leiderschap werkt volgens mij het beste. Niet alleen om werknemers te houden, maar ook om je bedrijf future proof te maken én om nieuwe mensen aan te trekken.”

Participatief leiderschap concreet?

“We zoeken regelmatig architecten of tekenaars om lichtstudies te maken. Dat betekent 8 uur stilzitten aan een bureau - ook al gaat het om oplossingen zoeken voor de ideale verlichting voor een museum of supermarkt. Maar eigenlijk kan je die mensen niet aannemen, om ze daarna in een gouden kooi te steken. Architecten zijn vaak vrije zielen, die willen hun ding kunnen doen. De vraag is dan: hoe haal je dat repetitief karakter eruit? Hoe breng je daar meer autonomie in?

  1. Out of the box-denken kan een oplossing zijn: “Op een regelmatige basis de grenzen doorbreken van de jobomschrijving. Dan nemen we onze architecten, die elke dag offertes schrijven, bij de opstart van een nieuw project mee naar uitgevoerde projecten of face-to-facemeetings. Zodat de job-scoop groter wordt en de werknemer een beter zicht krijgt op het hele proces. Zo wordt ook duidelijk waar je als werknemer zelf naar toe wil (of niet naar toe wil) binnen de eigen functie. Want HR van morgen betekent: werknemers een interessant traject aanbieden op gebied van betrokkenheid, autonomie en creativiteit.”

Die heilige drievuldigheid lezen we ook terug in het artikel future proof werken in 2030.

“De enige manier dat een werknemer voorsprong houdt op artificiële intelligentie is bezieling of voldoening. En ik merk dat heel veel mensen daar nog niet klaar voor zijn. Wat kunnen we daar als teamleader aan doen? Elke werknemer kiest natuurlijk zelf welke richting hij of zij uit wil; maar het is wel onze taak als teamleader om tools aan te reiken.”

  1. Ownership in tijden van verandering

“Geef je werknemers de mogelijkheid om verder te gaan in hun job, om zelfsturend te zijn. Sommige werknemers vinden dat onzin en doen er niets mee. Maar als er één iemand is, die het wel doet, iemand die bruggen wilt bouwen, wint je bedrijf erbij.

Geef die verantwoordelijkheid die ze nu nog niet durven vragen: dat is een stukje empowerment. En dat kan heel eenvoudig zijn, door thuiswerk bijvoorbeeld.

Binnen traditionele bedrijven bestaat er vaak een grote aversie tegen thuiswerk. Maar als we verwachten dat werknemers zelfsturend zijn, dan moeten we ze ook vertrouwen geven. Dus voorzie ik elke werknemer van gsm. Ook al staan niet alle werknemers te springen voor thuiswerk. Sommige vinden het een inbreuk op hun privé om werk in huis te halen. Moet je hen dan overtuigen? Niet per se. Na verandering volgt transformatie. En transformatie is alleen mogelijk als je het verleden respecteert, al moet nog niet iedereen mee instappen in de toekomst. Ik zie verandering als een proces, geen snijpunt. Het gaat om het evenwicht dat elke werknemer voor zich moet vinden. Binnen grenzen en de doelstellingen van het bedrijf.

Verandering wordt niet alleen geïnitieerd door het management. Het gaat net over die ene werknemer die wil groeien. Wanneer je als management eilandjes kan aanbieden en er is één werknemer die bruggen wil bouwen, dan heb je de echte high potential gevonden. En niet iedereen hoeft een bruggenbouwer te zijn. Anders heb je 100 bruggen en niemand die erover loopt.

Verandering brengt vaak negativiteit met zich mee. Al kan een bezielde werknemer daarover kijken, die beseft dat verandering of evolutie nodig is om te kunnen overleven. Als je change agents geen ruimte biedt om verandering mee te ondersteunen, dan is die werknemer weg. En er is niets erger dan een high potential verliezen. Dat is volgens mij de echte war on talent: high scope klanten en high potential houden.”

  1. Eerlijke, transparante communicatie

“Wil je dat je dat je klanten en werknemers blijven, dan duurt eerlijk het langst. En uiteraard begint dat al bij de aanwerving. Voor een opdracht rond het digitaliseren van documenten, werd me gevraagd een team samen te stellen: 15 werknemers, contract voor 1 jaar, en een werkplek met prachtig zicht op de Brusselse Avenue Louise. Alles was geregeld. Tot plots die prachtige werkplek niet meer beschikbaar was. Voor veiligheidsredenen moest de digitalisering in het gebouw van het bedrijf zelf gebeuren: het is de kelder geworden. Lang zo aantrekkelijk niet. Dus bleef het risico groot dat ik -ondanks een intensieve training van 2 weken - mijn werknemers snel kwijt zou zijn. Hoe pak je dat aan? Door transparante communicatie.

Dus zocht ik een jonge ploeg, mensen die écht gemotiveerd zijn om te werken. En de aanwerving (link naar juiste kandidaat voor juiste job) moest in de kelder plaatsvinden. En uiteraard vraag je aan je team om tegemoet te komen: “Oké, de ruimte is niet optimaal, maar samen maken we er iets van”.

We betrokken hen bij de inrichting en hebben de focus op team-fun gelegd, op samen leuke dingen doen: vaak iets vroeger stoppen om samen iets te gaan drinken. Of voor een stadswandeling met gids. Of om één keer per week voor elkaar te koken op het werk. Dat leverde lekkere Spaanse en Iranese verrassingen op.

Ik heb toen gekozen voor een teamleader zonder voorafgaande professionele leiderschapservaring, maar wel actief als leider in de jeugdbeweging: een echte sfeerbouwer met veel energie en jeugdigheid.”

Menselijk kapitaal ontwikkelen

“Want uiteindelijk gaat het om de mindset bij de mensen van je team. Menselijk kapitaal is wat het verschil maakt.

Elke werknemer zou de kans moeten krijgen om open te bloeien in zijn of haar job. Om zelfsturend te zijn: de carrière in eigen handen nemen en durven groeien. HR is er niet om werknemers bij de hand te nemen. Wel om elke werknemer een mogelijk traject te laten zien. Voor de ene werknemer is dat geen verandering maar een bestendiging. Voor de andere werknemer is het een kans om zich te kunnen laten zien en door te groeien als professional.”

Wat kan je als teamleader doen om werknemers de kans geven om open te bloeien?