5 actiepunten voor HR in corona-tijden

Auteur: Partena Professional (HR Service Provider)
Leestijd: 4min

Op de rollercoaster van corona moeten bedrijven en individuen zich noodgedwongen aanpassen. HR, de combinatie van business en mensen, blijft daar geenszins van bespaard. Ludo Verstraete, HR-manager bij uitvaartverzekeraar DELA, fietst ons door de impact op zijn stiel en de antwoorden die hij en zijn team erop formuleerden.

Al in juni 2020 zette DELA een post-coronawerkgroep op. Mensen perspectief geven in kritische situaties, het is een les die Ludo Verstraete leerde als officier in het Belgische leger en die hij goed kon gebruiken in deze ongewone tijden.

‘Een van de belangrijkste vragen voor die werkgroep, waarin mensen uit alle gelederen van het bedrijf vertegenwoordigd waren, was: waar moeten we na corona op inzetten? Op hetzelfde moment was ik met de directie een strategisch masterplan 2025 aan het maken, waarin ik de input van de coronawerkgroep kon meepakken.’

Op die manier werd er niet alleen snel gehandeld, maar werd corona ook aangegrepen om structurele oplossingen te bedenken. ‘We hebben speerpunten gedefinieerd die onmiddellijk gelinkt zijn aan de corona-jaren en die we op HR-vlak echt hebben vastgepakt’, zegt Verstraete.

Veerkracht en wendbaarheid

Zo werkt DELA aan de veerkracht en weerbaarheid van zijn werknemers. ‘In de complexe maatschappij waarin we leven hebben we mensen nodig die weerbaarder zijn dan vroeger’, stelt Verstraete vast. Dat besef heeft een impact vanaf het instroomproces. ‘We peilen bij kandidaten bijvoorbeeld hoe veranderbereid ze zijn. In onze huidige wereld is dat enorm belangrijk geworden.’

Performance management

‘We zien dat veel bedrijven worstelen met verbinding. Daarom moeten we meer inzetten op frequente of permanente dialoog, in plaats van een jaarlijks formeel nummertje op te voeren. Hoe voelen mensen zich, welke noden hebben ze om te groeien in hun job en zo betere resultaten behalen. Het is één coherent verhaal’, zegt Verstraete.

Leiderschap

In kritieke situaties treden mensen op de voorgrond, terwijl anderen stilletjes verdwijnen. ‘We hebben medewerkers gezien die plots het nodige leiderschap opnamen. Mensen waarin je tot dan geen leider zag. Maar ook het omgekeerde: leidinggevenden die we quasi onzichtbaar zagen worden.’ Het deed de HR-manager beseffen hoe zwaar leidinggevenden het kunnen hebben en zette hem aan een heel nieuw traject rond leiderschap op te zetten.

Welzijn

Ook het belang van welzijn kwam naar voren uit de post-coronawerkgroep. ‘Als we erin slagen om onze werknemers ’s ochtends met een lach op het gezicht uit hun bed te laten springen en naar hun werk te laten huppelen, zijn we geslaagd’, zegt hij. ‘Dat gaat verder dan een fruitmand of een yogasessie, we moeten dat structureel inbedden in ons beleid.’

Constant in de spiegel kijken

Om te zien of de aanpassingen en werkpunten op punt zijn, stapte de HR-afdeling over van een jaarlijkse evaluatie naar Effectory, een tool die hen helpt om constant in de spiegel te kijken. ‘De strategische thema’s leiderschap, ontwikkeling, welzijn en performance management worden allemaal bevraagd bij onze medewerkers. We zien de resultaten van die bevragingen op individueel niveau, op teamniveau en op bedrijfsniveau en zo kunnen we zeer gericht schakelen.’

‘HR op zich is niet belangrijk’, besluit Verstraete na twee jaar coronacrisis. ‘Wat telt, is dat een medewerker de impact van HR voelt in de manier waarop hij zijn job goed kan uitvoeren. Wij moeten die toegevoegde waarde niet voelen, zij moeten dat voelen. Dat vraagt een soort nederigheid.’

Gerelateerde artikels