“Un fonctionnement agile nous rend plus réactifs”

Voici presque trois ans, ING a adopté la méthode Agile pour gagner en faculté d’adaptation dans un monde en évolution rapide. Luk Mettens, Agile Coach chez ING, en détaille les répercussions pratiques.

Après une expérience réussie aux Pays-Bas, ING a implémenté la méthodologie Agile il y a près de trois ans. “Cette nouvelle manière de travailler présente de nombreux avantages. Elle réduit le délai entre le moment où l’on imagine un nouveau produit ou service et celui où on le lance sur le marché. Un fonctionnement agile accélère également la création de valeur et permet de mieux gérer les risques, car il n’est plus nécessaire d’attendre plusieurs mois pour savoir si les choses évoluent dans la bonne direction ou si un investissement porte ses fruits. Nous collectons du feed-back auprès des parties prenantes et des clients à un stade très précoce.”

Modèle Spotify

Pour gagner en agilité, ING fait appel à une variante du modèle Spotify. La banque a totalement revu sa structure et réparti ses collaborateurs en squads, tribes et chapters.

“Les squads sont des équipes autonomes de cinq à neuf personnes qui travaillent sur le même produit. Idéalement, une squad comprendra tout l’éventail des compétences nécessaires. Les collaborateurs qui ont les mêmes aptitudes sont réunis en chapters.”

Grâce à ce mode de fonctionnement, l’agilité des collaborateurs s’accroît nettement, souligne Luk Mettens. “Ils créent plus rapidement de la valeur et prennent davantage d’initiatives personnelles. Ils reçoivent plus d’autonomie et de possibilités de développement personnel, et collaborent mieux.”

ADN

Aujourd’hui, 70 à 80% de l’organisation a adopté cette manière de travailler. ING fonctionne selon un rythme trimestriel. Outre les priorités à plus long terme, les tribes déterminent les résultats qu’elles veulent obtenir au cours du trimestre à venir. Ces résultats contribuent aux priorités formulées.

“Si les objectifs à long terme restent relativement stables, les résultats intermédiaires souhaités fluctuent selon les évolutions internes et celles du marché. Les objectifs sont revus tous les trois mois.”

Les collaborateurs suivent automatiquement ce rythme. “Nous ne comptons aucun ‘rebelle’ qui refuse cette manière de travailler. L’agilité devient partie intégrante de leur ADN.”

Accent sur le développement

Pour veiller à ce que les collaborateurs soient et demeurent agiles, ING a investi massivement dans la formation. Ils bénéficient par ailleurs de l’accompagnement d’Agile Coaches.

“Ceux-ci observent les collaborateurs et donnent un feed-back aux équipes sur les modifications qu’elles pourraient apporter dans leur fonctionnement et la manière de respecter les principes agiles”, définit Luk Mettens. “Une demi-journée par semaine en moyenne, elles ont la possibilité d’affecter leurs compétences-clés à une autre activité, telle que l’élaboration commune de projets particuliers et des ateliers. Le développement ne se réduit pas au niveau individuel: l’agilité est aussi organisée au niveau du groupe.”

Résultats

Bien que les titres de fonction aient été maintenus, le rôle traditionnel du manager a beaucoup changé. Le manager (chapter lead) se concentre moins sur la “production” et davantage sur le savoir-faire et le développement des collaborateurs.

“Parmi les résultats visibles de la méthodologie Agile, nous obtenons plus rapidement des logiciels fonctionnels”, illustre Luk Mettens. “En outre, nous disposons d’une grande flexibilité dans notre planning. Mais le facteur humain joue également un rôle: nous avons augmenté nos scores en matière de bien-être des collaborateurs et de bonheur au travail.”