Transformation digitale: pourquoi l’implication des RH est essentielle

Auteur: Partena Professional (HR Service Provider)
Temps de lecture: 4min

Dans beaucoup d’entreprises, les projets de transformation digitale sont pilotés par le département IT ou des ingénieurs et consultants spécialisés. Souvent, ces projets tendent à se focaliser sur les aspects processus et numérisation, ne laissant aux dimensions humaines qu’une place marginale. Pourtant, les départements des ressources humaines peuvent grandement contribuer au succès de tels projets. L’occasion d’interroger Marine Franssen, chargée de recherche à l’Université de Liège et coautrice de plusieurs études sur le sujet.

Manque-t-il un “réflexe RH” dans les projets de digitalisation actuels?

Il est impossible de généraliser mais force est de constater que, fréquemment, les RH ne sont impliquées que dans des processus de transformation qui les concernent en particulier, comme les rémunérations, les programmes de formation ou de recrutement. Or, les RH sont des acteurs-clés de la gestion du changement. Elles devraient donc être, au même titre que les représentants du business, intimement associées aux projets de numérisation qui parcourent l’entreprise.

Comment cette implication doit-elle être pensée?

Un projet de transformation digitale va bien au-delà des aspects techniques. On a tout intérêt à impliquer les RH dès avant l’implémentation si l’on veut correctement appréhender son bien-fondé. Les responsables RH sont ceux qui connaissent le mieux le personnel, ils sont à même d’identifier les appréhensions éventuelles ainsi que les forces sur lesquelles s’appuyer et les points d’attention à ne pas négliger.

Il s’agit donc de travailler sur l’expérience employé, comme on le ferait pour un client?

Oui, mais cela dépasse largement la communication envers des utilisateurs. Il y a une réelle plus-value à impliquer les RH pour que le projet s’intègre dans un pilotage stratégique des ressources humaines.

Qu’entendez-vous par là?

Mettre en œuvre une transformation sans capitaliser sur l’existant n’a pas de sens. Avant toute chose, il faut comprendre le processus de travail que l’on veut digitaliser, comment les tâches et emplois vont être transformés. La mise en place d’un nouveau logiciel et sa valeur ajoutée doivent être validées par un examen préalable des besoins et des attentes, des compétences dont on dispose déjà et des formations nécessaires. Prenons l’exemple d’une solution chatbot dans un service client. Une entreprise pourra choisir de numériser à 100% le service après-vente, quand une autre optera pour un maintien en parallèle d’une assistance humaine au téléphone. Ces choix impacteront les métiers des collaborateurs concernés. Les RH sont donc impliquées au premier chef.

Sur quels profils d’employés la transformation digitale doit-elle s’appuyer?

Le discours dominant insiste sur l’association des compétences numériques, qui permettent de comprendre comment la machine fonctionne, et des soft skills irremplaçables telles que l’aptitude à communiquer et à collaborer. Mais ce qui compte surtout, ce sont les compétences métiers. En effet, seuls les experts dans leur domaine seront capables de collaborer avec efficience via l’outil digital, de guider valablement l’élaboration des algorithmes, de se concentrer sur la gestion des exceptions et des erreurs que la machine n’est pas apte à traiter.

Les équipes RH doivent-elles reconsidérer leur métier à l’aune de la digitalisation?

Leur propre domaine d’activité est touché par cette tendance, notamment le recrutement et le screening des compétences, ainsi que la numérisation des dossiers du personnel. Mais plus largement, les RH sont appelées à poursuivre leur “alphabétisation digitale” afin d’accompagner efficacement les projets. Comprendre ce que sont les Big Data ou la façon dont un algorithme fonctionne fait partie des compétences transversales que tout le monde devrait cultiver aujourd’hui.

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