Lors d’une fusion ou d’une acquisition, les cultures des deux entreprises peuvent s’enrichir mutuellement

Auteur: Partena Professional (HR Service Provider)
Temps de lecture: 4min

Adaptation de votre gestion RH

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En cas de fusion ou d’acquisition, une due diligence axée sur les RH est souvent recommandée, en plus de l’analyse des données comptables. Elle permet non seulement de savoir ce que vous rachetez, mais qui vous rachetez. Comment s’y prendre lorsque vous êtes une PME ou un candidat acquéreur? “Commencez par déterminer jusqu’où vous souhaitez aller avec cette analyse RH”, conseille David Valenne, associé chez Moore Corporate Finance.

Lors de la plupart des fusions et acquisitions, l’acquéreur s’intéresse avant tout à la situation financière, fiscale et juridique de la cible. Or, il est tout autant conseillé d’analyser les aspects liés aux travailleurs – structure du personnel, conditions et conventions de travail, etc. – pour obtenir une image complète de l’entreprise. “En fonction des données en votre possession, du contexte et des risques, vous devez vous demander quels éléments vous souhaitez analyser”, juge David Valenne, associé chez Moore Corporate Finance, spécialiste des conseils et services financiers aux entreprises, comme les analyses comptables pour les PME et les grandes organisations.

Personnes-clés et culture d’entreprise

Dans de nombreux cas, il est intéressant d’un point de vue stratégique de ne pas se contenter d’une simple revue comptable. Vous pouvez par exemple décider de vous intéresser aux personnes-clés au sein de l’entreprise: quelles sont celles qui jouent un rôle essentiel dans chaque division pour maintenir la qualité des produits et services et garantir la continuité des activités? “Ces personnes doivent être clairement identifiées, car vous devrez les fidéliser”, avance David Valenne. “Qui sont les leaders d’opinion? Comment fonctionnent les équipes?”

La culture d'entreprise est une autre composante majeure de l’enquête RH. La fusion de deux entreprises signifie qu'il doit exister une certaine adéquation ou synergie entre leurs cultures. “La culture et les compétences présentes dans une entreprise peuvent elles aussi être mesurées”, confirme David Valenne. “Quelles sont les valeurs et la mission de l'entreprise? Comment sont-elles mises en pratique? Comment fonctionnent les processus, qu'en est-il de la formation, de la satisfaction des employés? Une fois réunis, tous ces éléments peuvent donner une vue d’ensemble précise de la cible.”

Toutes les transactions n’aboutissent pas nécessairement à l’intégration de l’entreprise rachetée; en termes de culture d’entreprise, il est parfois préférable de conserver certaines différences. “Cela permet de préserver les points forts de chaque culture après la fusion ou l’acquisition”, analyse David Valenne. “Prenez l’exemple de l’intégration d’un petit acteur de niche racheté par un acteur plus important. Dans ce cas, il vaut parfois mieux ne pas intégrer l’un ou l’autre processus dans l’entité fusionnée afin de ne pas brider la créativité et l’innovation, et d’éviter de perdre certains des nouveaux collaborateurs.”

Risques et drapeaux rouges

La découverte d’éléments problématiques (red flags) au cours d’une enquête sur les RH ne signifie pas nécessairement que la transaction est vouée à l’échec. “En adaptant quelques points, il est possible de créer des affinités ou de réduire – voire d’éliminer – des risques”, poursuit David Valenne.

Dans la pratique, il peut s’agir d’une modification du règlement de travail – l’enregistrement et le paiement des heures supplémentaires, par exemple – pour le mettre en adéquation avec la législation en cours. Ou de changer le cadre juridique utilisé pour le recrutement de collaborateurs externes. “Il existe une solution ou un moyen de se protéger contre tout problème ou risque potentiel”, conclut David Valenne.

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