Le middle management, pris entre le marteau de la direction et l'enclume de leurs employés

La grogne règne chez les "middle managers". Pris entre le marteau de la direction et l’enclume de leurs employés, ces décideurs sont soumis à une pression croissante, à laquelle s’ajoute une crise identitaire. Pourquoi ce malaise, comment le surmonter? Enquête.

Les travailleurs perdent les pédales, les managers perdent la boule. Entre la pression, les injonctions contradictoires, les objectifs peu clairs, les attentes irréalistes, les décisions qui manquent de sens, les middle managers et les équipes qu’ils dirigent sont pris dans une spirale négative. Il y a deux semaines, on vous présentait les résultats d’une étude de Bright Link, une spin-off de l’UCLouvain, montrant que 65% des salariés épinglaient les directives contradictoires comme première source de stress, avant même la charge de travail.

Les managers n’y échappent pas. Mais que se passe-t-il? Pourquoi souffrent-ils d’un tel malaise au point qu’il se répercute sur l’ensemble des travailleurs des entreprises? Peu d’études ont été menées sur le sujet en Belgique. Nous avons donc mené l’enquête.

Avant de plonger dans les rouages du management d’aujourd’hui, il faut d’abord définir clairement ce qu’on entend par middle management. "Un manager, explique Laurent Taskin, professeur en management à la LSM (Louvain School of management), est à la fois responsable d’une équipe, de l’organisation du travail dans cette équipe et de la gestion des relations humaines, et responsable de la réalisation des résultats qui contribuent au projet de l’organisation, ou l’entreprise." On ne parle donc pas du CEO ou du comité de direction, mais bien de ces managers coincés entre le marteau et l’enclume: la direction d’un côté, l’équipe opérationnelle de l’autre.

Et le problème, quel est-il? "Au fil des ans, le marteau s’est renforcé, et l’enclume est devenue plus épineuse", dit Laurent Taskin. La pression venue d’en bas (l’enclume), comme d’en haut (le marteau), est plus forte. Fabrice, manager intermédiaire au sein d’une institution bancaire, témoigne. Son secteur a connu les vagues de restructurations, le défi de la digitalisation, les impératifs de réglementation. Et tout cela a eu un impact sur le middle management. Il évite le mot "crise", mais préfère parler de défis, ou de difficultés. "La mondialisation de l’économie, la délocalisation des centres de décision, fait que, plus qu’hier sans doute, les managers sont amenés à traduire, expliquer, communiquer, des décisions qui viennent des sièges centraux", dit-il. Des sièges situés à l’étranger, et dont la culture et l’organisation ne sont pas toujours les mêmes que celles qui prévalent en Belgique. Les marchés sont différents, les opportunités aussi. "Le rôle du middle manager, c’est d’arriver à faire cette traduction, et comprendre les différences entre les situations centrales et locales. Et cela, ça complexifie le métier", dit Fabrice.

À cela s’ajoutent les contraintes à court terme lié au capitalisme moderne: exigences de rentabilité, pressions sur les bénéfices imposés par les actionnaires. "On se retrouve avec des contraintes à court terme dont, parfois, on se demande si elles sont bien raisonnables, lâche-t-il. Quand les actionnaires nous demandent un rendement de 10 à 15%, cela pose question. Tout cela, il faut le traduire, le communiquer, c’était moins le cas avant."

Fabrice en rajoute encore une couche, pointant aussi un autre facteur, "mais qui n’est pas nouveau", souligne-t-il. Le décalage entre les connaissances de la direction ou du conseil d’administration et les réalités du métier. "C’est simple, ils n’y connaissant pas grand-chose. Un exemple? Souvenez-vous au moment de la crise bancaire, quand Maurice Lippens, qui a lui-même écrit le code de bonnes pratiques des banques, a avoué ne rien connaître au métier bancaire…"

Voilà de quoi rendre chèvre les middle managers. "Nous, on sait ce qu’est l’entreprise, et comment la faire tourner." A-t-il pour autant l’impression que son rôle n’est pas reconnu? "Si, on est reconnu, mais on est mis sous pression, et quand il faut restructurer, c’est nous qui devons faire le sale boulot et expliquer ce qui ne va pas au sein de l’entreprise."

Le manager subit donc une pression venue d’en haut. Dans le même temps, il aurait moins de capacité d’influence. Il dispose, moins que par le passé, des leviers décisionnel. Tout en ayant sur les épaules des responsabilités de plus en plus lourdes, et des attentes de plus en plus exigeantes, voire irréalistes. Le fameux marteau, qui tape toujours plus fort. "On est aujourd’hui dans des stratégies de groupe plus globaux où il faut s’aligner sur ce que décide le top management, le comité de direction, explique Laurent Taskin. Le middle management n’intervient pas sur les questions de stratégie globale, d’emploi, il est dépossédé de certaines capacités de décision. Avec le travers que, lorsque l’entreprise est mal gérée, il apprend en même temps que son équipe des informations cruciales pour l’avenir de l’entreprise, ses orientations, ses projets."

Louis, manager au sein d’une entreprise de traitement de déchets, a pris au sein de son entreprise la casquette "d’agent du changement". Il est chargé de coacher les autres managers aux nouvelles formes d’organisation. Il constate aussi cette pression venant du top management. "Les dirigeants vont avoir des demandes en termes de hausse de productivité, de multiplication des projets, et espèrent que tout se mettra en place dans la minute. On les entend souvent demander: ‘mais pourquoi cela prend-il autant de temps, pourquoi tel ou tel manager n’arrive-t-il pas à aller plus vite?’"

De l’autre côté du spectre, Laurent Taskin parle d’une enclume plus épineuse, sur laquelle repose la tête des middle managers. C’est-à-dire? "Ils sont face à des travailleurs qui trimballent leur malaise au travail, ou leur envie de progresser, de se développer. Ils ont des attentes différentes de celles d’hier". Ils sont plus assertifs, réclament plus de retour, à la fois sur eux-mêmes, et sur les objectifs et les résultats de l’entreprise. Ils veulent participer davantage aux décisions stratégiques. "Souvent, je dois expliquer que les gens ne sont pas toujours convaincus du bien-fondé des choses qui se mettent en place, je dois intervenir, arrondir les angles, expliquer au top management ce qui motive les gens. C’est quelque chose qu’on ne faisait pas avant, lorsque le management était beaucoup plus directif", témoigne d’ailleurs Louis.

Les employés ne sont plus des… moutons. "Ils n’ont jamais vraiment été des moutons, nuance Fabrice. Mais ce qui a changé, c’est que les réseaux sociaux, y compris internes à l’entreprise, font que les frustrations s’expriment de manière plus publique. Il y a un effet multiplicateur."

Louis a une autre interprétation: "le management très directif, autoritaire, cela ne marche plus. Les équipes attendent de nous qu’on les consulte, qu’on travaille main dans la main avec eux." Laurent Taskin le confirme. Les entreprises sont passées progressivement d’un mode d’organisation très pyramidal à un mode d’organisation plus transversal. Le règne des "petits chefs de bureau" est bel et bien révolu. "Et dans le contexte actuel de digitalisation, les travailleurs revendiquent plus qu’avant leur humanité, revendiquent le fait qu’ils ne sont pas de simples robots qui accomplissent des tâches. Ils veulent être traités en être humain. Et qui peut le faire? Ce ne sont pas des interfaces de reporting, des plateformes, c’est le manager."

Le manager d’aujourd’hui est donc bien plus qu’un "petit chef". Son rôle s’est étendu. Et il doit s’y adapter. "Le manager a toujours été orienté sur l’activité (organiser le travail, contrôler, mesurer les résultats) et sur le "people" (développement des personnes de son équipe). Mais on attend aussi de lui de donner du feed-back constructif, et de la reconnaissance. Et c’est quelque chose de compliqué, cela prend du temps, cela se prépare, il y a une éthique à tenir. Ce rôle-là, il est apparu il y a seulement deux ou trois ans, dit Taskin. Et c’est quelque chose dont on n’a pas l’habitude dans les entreprises qui gardent encore une organisation très pyramidale."

Sur la tête des middle managers, les casquettes se démultiplient, et le rôle évolue. "On lit partout que l’on n’a plus besoin d’un manager superviseur, contrôleur, mais d’un manager coatch, qui accompagne", enchaîne Laurent Taskin. Un tournant parfois difficile à aborder. Louis, chez Renewi, aide ses confrères à s’adapter, "mais pour ceux qui sont en fonction depuis 30 ans, changer est difficile", concède-t-il. "Certains managers se retrouvent alors en crise identitaire, poursuit Laurent Taskin. On attend d’eux de l’accompagnement, de l’écoute, mais cela renvoie à des compétences qu’ils n’ont pas toujours acquises, cela demande une expertise et du temps, dit-il. Or dans certaines entreprises, ces compétences ne sont pas reconnues."

Ajoutez à cela le télétravail qui s’est développé, les employés qui sont de plus en plus sur le terrain, dans leur voiture, et de moins en moins rassemblés autour de leur manager. Tout cela a eu un impact sur les relations de travail au sein des équipes et ne facilite pas le travail du manager.

Enfin, en cas de dossier complexe ou épineux, c’est encore vers le manager et son expertise que l’équipe se tournera en cas de souci. "Les managers doivent cumuler une responsabilité hiérarchique, mais rester eux-mêmes des opérationnels, cumulant alors des casquettes de supervision, de coach, et d’experts auprès de leurs équipes. Tout le problème est là: cette multiplication des rôles".

Et parfois, le burn out menace. "Au sein du middle management, tous les ingrédients pour former le cocktail explosif du burn-out sont là, analyse Laurent Taskin. Car manager, c’est gérer des relations humaines, et psychiquement, c’est lourd. Alors, quand on sent, en plus, qu’on a ni la capacité, ni la reconnaissance pour le faire…"

Un autre phénomène pointe le bout de son nez depuis une poignée d’années: celui du management participatif. C’est une petite révolution qui s’est mise en marche: celle de la démocratisation des entreprises. On parle d’"entreprise libérée", de management participatif, d’holocratie. Autant de termes portés par des gourous du management et autres consultants invitant les dirigeants à rendre leur entreprise plus agile, plus innovante. "Et c’est aussi cela qui cause ce malaise au sein du middle management, dit Laurent Taskin. Car le message implicite qui est porté par ces gourous (du moins les plus radicaux), c’est celui qui met au ban les chefs d’équipe, le management intermédiaire, en partant du principe que les équipes sont capables de s’autogérer."

Il s’agit ici de casser le fonctionnement pyramidal, en partant du principe que cela diminue la réactivité des prises de décision, et que cela empêche les salariés de prendre des initiatives et d’être créatifs. Une pièce à double face. Car autant, mal implémentée, elle peut accentuer cette crise du middle management, autant bien expliquée (et bien gérée par la direction), elle peut aider à la soulager.

Fabrice, par exemple, ne voit pas cette évolution de manière très négative, là où d’autres managers, au travers d’enquêtes diverses et variées, paniquent, se sentant mis au ban de la société. Un phénomène que l’on voit d’ailleurs surtout en France, là où les structures sont beaucoup plus hiérarchisées. "Chez nous aussi, on pousse vers ces modèles, y compris au sein de ma banque. Avec ses limites, car dans un secteur comme le nôtre, il faut se conformer aux contrôles, au reporting. Selon moi, il faut trouver un juste équilibre entre la libération et le retour à l’esprit d’entreprenariat, autant d’aspects positifs du management participatif, et le contrôle nécessaire."

Il n’empêche, il le confirme aussi: cette nouvelle forme de management peut en déstabiliser plus d’un. "Ce management participatif, il entraîne davantage de pression. Une pression qui vient de l’équipe entière, là où avant on avait que la pression de notre N +1".

Aussi bien sur le terrain que chez les experts, le message est pourtant unanime. On aura toujours besoin de managers, même dans une forme d’organisation plus libérée. "Il y a un discours presque démagogique à dire que les travailleurs sont suffisamment intelligents pour s’autogérer, dit Laurent Taskin. Ce n’est pas qu’ils ne sont pas intelligents, mais organiser le travail, gérer une équipe, gérer les relations humaines, ça demande une vraie expertise. Et tout le monde n’en dispose pas."

Le professeur en management ne fait pas que plaider pour sa propre chapelle. Selon lui, dans une période où les équipes sont de plus en plus éclatées entre le coworking, le télétravail, les clients, à une époque où il faut gérer la diversité dans les équipes (âge, sexe, nationalités) on a plus que jamais besoin de managers bien formés et bien équipés. "Nos recherches le révèlent, c’est un métier à part entière, et qu’il faut continuer à valoriser, dit Taskin. Dans un rôle nouveau. "Un leadership partagé, qui recouvre l’idée de manager coach. Avec une reconnaissance claire de ce rôle. Et pour cela, il faut un positionnement clair et un message clair de la direction", dit-il.

Le manager, dans ce processus de management participatif, doit passer d’un rôle de superviseur à celui d’animateur, de référent. "Et pour que ça marche, il faut que l’organisation soit au clair avec son modèle organisationnel, les responsabilités, le pouvoir de décision. Qui, in fine, décide de quoi. Et cette clarté, c’est le comité de direction qui doit l’apporter. Car s’il y a du flou, ce n’est jamais très productif. Car même dans un processus plus collaboratif, il faut à un moment que quelqu’un puisse trancher, prendre la décision finale."

Des expériences positives, il en existe plusieurs dans le monde de l’entreprise. Chez les grands acteurs comme les plus petits. Le plus célèbre étant Decathlon, où l’on encourage la participation des travailleurs à tous les échelons de l’entreprise, et où l’on a cassé le modèle pyramidal en permettant à chacun de postuler à des postes à responsabilité sans nécessairement gravir les échelons un à un. Le type de management — car les managers existent toujours, mais en moins grand nombre — est dit "responsabilisant". Un management de proximité qui fait appel à la confiance et l’autonomie des travailleurs, tout en maintenant un cadre… et une certaine pression. Car il ne faut pas être dupe, le but reste de faire du chiffre.

Anne-Catherine Trinon, CEO d’Altavia, une PME du secteur de la communication, a elle aussi enclenché le processus du management participatif dans son entreprise (à l’époque ACT*, rachetée depuis par Altavia). C’était il y a dix ans déjà. Une expérience réussie (seuls 2 collaborateurs sur 90 ont quitté l’entreprise car le modèle ne leur convenait pas), qu’elle raconte dans un livre au titre évocateur ("Avant j’étais un patron de m*rde, mais ça a changé!", Editions L’Attitude des héros).

"Dans le management participatif, le CEO doit donner la direction, fixer les règles. Il faut communiquer et donner du sens à l’action, mais sans s’arroger tout le pouvoir. Les rôles doivent être bien définis. Le travers serait qu’on fasse croire au modèle agile, mais sans donner de pouvoir de décision au manager. Alors, il se sentira frustré et fatigué", explique-t-elle.

L’entreprise libérée par contre, elle n’y croit pas trop. "C’est dangereux, parce qu’il n’y a pas de cadre. Il ne faut pas tomber dans l’extrême inverse". Ce cadre, pour elle, reste donc indispensable. Tout comme l’accompagnement des travailleurs au sein de l’entreprise. "On a travaillé sur la peur, on a réfléchi ensemble au comment on voulait travailler, et de quoi on avait besoin pour le faire, dit-elle. À force de coaching des employés, mais aussi du management ("à commencer par moi", dit la CEO en souriant), "on est sorti de cette habitude scolaire où les gens attendent qu’on leur dise quoi faire, et où l’on ne pousse pas à la solidarité et la coresponsabilité." Une coresponsabilité qui oblige aussi à la transparence et empêche de se cacher derrière ses dossiers. "Et pour cela, il est important de communiquer et donner du sens à l’action. Il faut que tout puisse être dit. Quand cela marche, on est étonné de voir le nombre de choses que les travailleurs eux-mêmes voient et qui peuvent être améliorées."

Pour y parvenir, Anne-Catherine Trinon a dû sortir de son carcan de manager hyper contrôlant, apprendre à faire confiance à ses équipes et éviter de tout faire elle-même "pour que ça aille plus vite". Un passage vers le participatif qu’elle a décidé de franchir le jour où elle s’est rendu compte qu’elle devenait un "patron de m*", "hyper débordée, autoritaire, et qui s’épuisait progressivement en râlant sur le personnel". Un patron qui n’était pas loin du… burn-out.