Le manager hybride face à ses défis

Auteur: Partena Professional (HR Service Provider)
Temps de lecture: 4min

Le travail hybride s’installe pratiquement partout et rebat les cartes du rapport au temps et à l’espace. Il oblige chaque responsable à repenser le management d’équipe et les interactions entre collègues. Comment être à distance et proche à la fois? Nous avons recueilli quelques conseils auprès de Laurent Taskin, professeur de gestion des ressources humaines à la Louvain School of Management.

Chaque responsable est aujourd’hui confronté à l’évolution du rapport au travail de ses collaborateurs. “Supposé s’inscrire dans le long terme, ce rapport se négocie et se renégocie constamment en fonction de trois facteurs”, pointe Laurent Taskin. Il y a d’abord l’équilibre vie professionnelle-vie privée, qui fluctue au gré des circonstances. Ensuite, la motivation liée au contenu intrinsèque de sa fonction. Enfin, tout ce qui fait qu’on adhère à un projet collectif. “Cette dernière dimension est actuellement en panne dans bon nombre d’organisations”, observe l’expert.

Réinvestir le projet d’entreprise

Pour lui, les entreprises doivent donc plus que jamais travailler à la valorisation du projet commun. D’un point de vue organisationnel, il s’agira de multiplier les moments d’échange et d’information sur la situation de l’entreprise, ses décisions, ses perspectives, sa santé financière et sa stratégie.

Au manager de cimenter autour du projet en s’assurant que chaque membre de son équipe comprenne les objectifs collectifs qui en découlent, se les approprie et inscrive ses actions dans ce cadre. “Rétablir cette notion ne va pas forcément de soi, en particulier dans des organisations où l’individualisation des performances a été fortement mise en avant ces dernières années”, fait remarquer Laurent Taskin, qui insiste sur le fait que cette mission appelle un haut degré de maturité managériale.

Permettre le travail de proximité

Dans certaines entreprises, les dommages collatéraux de la distanciation sociale se sont faits particulièrement sentir. “En même temps que l’autonomisation, on a vu un recentrage très fort sur la quantification du travail mesurée uniquement par la présence en réunion Teams ou la capacité à envoyer ses délivrables en temps et en heure”, souligne Laurent Taskin. “Les moments de management se sont limités à des interactions formelles ou évaluatives.”

Or, les premières conclusions des plus récentes recherches de terrain indiquent que les équipes les plus performantes sont celles où un management humain a été pratiqué. Comment? En déchargeant les managers de leurs tâches les plus administratives (comme le monitoring de présence/absence et le reporting de pure forme) afin de les laisser se concentrer sur les interactions individuelles et de groupe. Ils ont ainsi eu le temps de repenser, rediscuter, réajuster le travail avec leurs équipes pour préserver tout ce qui fait la valeur ajoutée d’un groupe.

Revaloriser la présence et encourager la reconnexion

Alors que la promotion de la flexibilité avait plutôt soutenu le télétravail ces dernières années, les managers se voient aujourd’hui appelés à revaloriser le présentiel. Laurent Taskin suggère ici de privilégier la présence en équipe après que celle-ci a identifié les activités qui se prêtent particulièrement bien à la collégialité et favorisent la spontanéité. On pense aux workshops, réunions, échanges de type “coffee corner”, onboarding, temps de feedback et autres formations.

Autre priorité: l’encouragement à la reconnexion des membres. Plus encore qu’auparavant, le manager est incité à stimuler la participation aux team buildings et moments de convivialité, ainsi que les projets transversaux.

Baliser les “new ways of working”

À mesure qu’il s’imposait avec le confinement, le travail à distance généralisé a été loué comme une chance de donner au collaborateur une plus grande autonomie dans l’organisation spatiale et temporelle de son travail. Un discours qui cache parfois les effets négatifs de l’“invisibilisation de l’effort”.

D’où l’importance de définir des balises encadrant les conditions de la présence et de la distance (pour quoi faire, à quelle fréquence, pour quelles fonctions, etc.). À charge pour l’entreprise de communiquer clairement sur les motivations tout en laissant une large marge de manœuvre aux managers dans leur appropriation. Il rappelle aussi le droit à la déconnexion de chacun, auquel on peut sensibiliser les managers et les salariés via, par exemple, une charte de bonnes pratiques.

Enfin, l’expert préconise la mise en place d’un cadre juridique sécurisé lié à la déclaration du lieu de travail (en cas d’accident) et à la sécurisation de ce lieu par des mesures visibles et univoques (gel hydroalcoolique, rappel des mesures d’hygiène, aération, identification des places qui peuvent être occupées, etc.).

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