La transparence salariale n'est qu'une facette de notre activité

Auteur: Partena Professional (HR Service Provider)
Temps de lecture: 4min

Et si chacun connaissait le salaire de ses collègues? Chez Teal Partners, cette communication crée confiance et engagement. Mais comment s'y prennent-ils? “Ne vous laissez pas aveugler par les salaires”, déclare Koen Denies, l'un des fondateurs de l'entreprise. “La transparence est la pierre angulaire de notre organisation. Et elle va bien au-delà de la question des rémunérations.”

La société de conseil en informatique Teal Partners construit des solutions logicielles de manière agile afin d’améliorer les processus administratifs et opérationnels de ses clients. Inspirés par le livre Organize for Complexity de Niels Pflaeging, les fondateurs Jelle Huygen et Koen Denies ont opté dès le départ pour des équipes auto-organisées, sans top management.

La transparence à tous les niveaux, y compris autour des salaires des collègues, est essentielle à cet égard. “L’autonomie et l’autogestion ne fonctionnent que si chacun a accès à toutes les informations”, déclare Koen. “La stratégie, les méthodes de travail et les attentes doivent être parfaitement claires.”

Évaluation subjective

Les salaires chez Teal Partners dépendent du nombre d'années d'expérience pertinente de l'employé et de ses performances. “La contribution d'une personne au résultat de Teal Partners relève d’une évaluation subjective”, indique Koen. “Jelle et moi nous prêtons à cet exercice chaque année et discutons du résultat avec tout le monde.”

Au départ, ils voulaient laisser les employés décider de la rémunération des uns et des autres, comme ils le faisaient déjà pour la participation aux bénéfices. Ils se sont vite rendu compte que ce système ne fonctionnait pas. L'évaluation des performances individuelles s'est avérée d'un autre ordre: “L'équipe a indiqué qu'elle n'était pas à l'aise avec cette formule. Ils ont estimé qu'ils n'avaient pas assez d'informations pour prendre la bonne décision et que cela relevait de notre responsabilité.”

Koen et Jelle ont exploité le feed-back de leur équipe et ajouté certains critères au processus d'évaluation, tels que l'impact individuel, l'impact sur l'organisation et l'impact commercial d'un employé. “De cette façon, nous réalisons une évaluation personnelle dont nous discutons avec toute l'équipe. Les collègues reçoivent un aperçu des performances de chacun et il est possible de réagir et de procéder à des ajustements.”

Pression positive du groupe

Ces six dernières années, un seul travailleur interne a quitté Teal Partners. Si l'on considère que le taux de rotation moyen dans une entreprise informatique est assez élevé, l’approche semble couronnée de succès… même si tout n'est pas rose, souligne Koen.

“Notre souci de transparence crée une pression positive par les pairs, dans le cadre de laquelle les collègues se défendent les uns les autres et le niveau d'implication s’avère élevé. Mais nous demandons aussi beaucoup à nos collaborateurs. Ils ont un éventail de tâches variées et nous attendons d'eux un engagement fort. Ce n'est pas possible pour tout le monde. Non parce qu'ils n’en sont pas capables, mais parce qu'ils ont peut-être davantage besoin d'une fonction et de responsabilités clairement définies. Or, c’est quelque chose que nous ne pratiquons délibérément pas.”

Pour Koen et ses collègues, il faut rechercher constamment la manière la plus efficace de travailler. “Mais cette transparence crée une confiance mutuelle et permet de tirer plus facilement les leçons de nos erreurs.”

Koen ignore si cette approche est valable pour toutes les entreprises, cependant. “Cela fonctionne pour nous car, dès le départ, nous avons voulu être une entreprise où les gens prennent des responsabilités et où il existe un lien étroit entre les collègues. C’est grâce à l'intelligence collective de nos employés nous pouvons répondre aux questions complexes de nos clients. L'ouverture et l'honnêteté sont nos valeurs fondamentales, y compris dans nos relations avec les clients.”

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