“La culture d’une entreprise est au moins aussi importante que sa structure”

Une entreprise “agile” est une entreprise capable de s’adapter rapidement aux évolutions qui ont une influence sur ses activités. “Le cœur de l’agilité, c’est le processus décisionnel”, précise Barney Jordaan. “Il s’agit de prendre les meilleures décisions dans des circonstances turbulentes. Voyez ce qui s’est passé avec le COVID-19. Certains changements sont tout bonnement imprévisibles.”

Toutes les entreprises ne doivent pas être agiles: “Cette dimension est plus secondaire pour les groupes qui opèrent dans un environnement stable, sans disruption.” Barney Jordaan établit une distinction entre les entreprises traditionnelles et les start-up pour qui, surtout dans le secteur informatique, il est plus facile d’être agile. Le professeur à la Vlerick Business School compare cela avec l’univers des bateaux: “Les petits navires sont plus agiles, il est plus aisé de les faire changer de cap. À l’inverse d’un pétrolier, par exemple.”

Collecter des informations

Pour gagner en agilité, l’entreprise doit réaliser que les meilleures décisions ne sont pas imposées d’en haut. “Elles exigent des informations que l’on ne possédait pas auparavant, venues de collaborateurs avec lesquels on n’avait jamais parlé parce qu’ils ne figuraient pas dans la ligne hiérarchique. Or, ce sont ces collaborateurs qui sont au contact des clients. Ils ont parfois une meilleure connaissance de ce qui se passe sur le terrain, ou de la manière dont fonctionnent les plans et processus dans la pratique.” Pour certaines entreprises, cela signifie qu’elles doivent procéder à des changements internes et adopter une structure plus plane qui leur offre, en retour, la possibilité de collecter les informations nécessaires dans toute l’organisation.

Donner confiance

Ce n’est pas sa structure qui rend une entreprise agile, mais ses collaborateurs. L’agilité d’une entreprise est intimement liée à sa culture. Une structure plane n’aura aucune utilité dans un climat de peur et de défiance: il est crucial que les dirigeants écoutent leurs collaborateurs pour prendre de meilleures décisions. Il n’y a aucun sens à envoyer des collaborateurs à une formation sur les “compétences agiles”, telles que la gestion de conflits dans une équipe, s’ils doivent ensuite revenir dans un environnement inchangé! “C’est tout simplement du temps perdu”, tranche Barney Jordaan. “En confiant des responsabilités aux collaborateurs, on leur permet de prendre des décisions. Et s’ils commettent une erreur, ils doivent se sentir suffisamment en sécurité pour pouvoir à nouveau proposer des idées.”

Coach

Le rôle du manager évolue lui aussi: il s’assimile davantage à un coach qui aide ses collaborateurs à prendre le leadership. “Les titres et la hiérarchie perdent en importance. L’organisation compte désormais plusieurs leaders.” Les entreprises se voient au passage contraintes de modifier le système de rémunération de leurs collaborateurs. “Une entreprise qui veut devenir agile doit-elle accorder le même salaire ou les mêmes bonus à chacun? Égalité n’est pas synonyme d’équité. En revanche, ceux qui lancent de nouvelles initiatives et échouent doivent être malgré tout récompensés pour leurs efforts.”

Piège

Le principal piège consiste à se concentrer exclusivement sur la structure et la stratégie en omettant de créer un environnement de travail sûr. “Les entreprises doivent tenir compte du fait qu’elles ne seront jamais totalement agiles”, prévient Barney Jordaan. “C’est pourquoi elles doivent expérimenter dans certaines branches, y lancer le hors-bord pour essayer des choses. C’est un processus à aborder étape par étape.”

Pour les collaborateurs, la transition d’un environnement très hiérarchisé à un environnement agile constitue parfois un véritable bouleversement. “Les collaborateurs aiment naturellement le statu quo, parce qu’il est plus sûr. Certains voient le changement comme une menace, c’est pourquoi il faut faire preuve de prudence lorsqu’on veut gagner en agilité.”