Distanciel et motivation: amis ou ennemis?

Auteur: Partena Professional (HR Service Provider)
Temps de lecture: 4min

Comment le télétravail a-t-il modifié les ressorts de la motivation au travail? Et comment l’entreprise doit-elle aborder les attentes nouvelles générées chez les employés? Fred Colantonio, formateur en entreprise, auteur et conférencier, fait part de son expérience.

Intrinsèquement, qu’est-ce qui fait la motivation au travail?

Si on s’en réfère au spécialiste Daniel Pink, la motivation intrinsèque repose sur trois moteurs: le besoin d’autonomie, le besoin de maîtrise et la quête de sens. Chacune de ces composantes a forcément été touchée par le télétravail, à des degrés divers selon les organisations et les individus.

Cette dimension du “sens” n’a-t-elle pas été fragilisée un peu plus encore par les questionnements d’employés éloignés physiquement de leur organisation?

Tout dépend de ce qu’on entend par “sens”. Pour ceux qui ont besoin de “vibrer” pour des valeurs, cela équivaut à “raison d’être” – la signification, le “pourquoi”. Parce qu’elles sont challengées sur cet aspect, beaucoup d’entreprises ont travaillé sur leur définition de mission ces dernières années. Mais “sens” peut aussi vouloir dire “direction”: il est alors question d’une impulsion à générer ou d’une destination à atteindre, d’une vision ambitieuse à concrétiser. Le sens, c’est enfin les “sensations”. On peut s’abandonner à la tentation de l’aventure, comme dans l’environnement dynamique d’une start-up, sans guère se poser d’autres questions sur le pourquoi ou la direction précise. Ce qui a du sens varie donc selon la personne. Il en va de même pour l’impact du télétravail sur la motivation.

La motivation n’est pas qu’intrinsèque. Le rapport aux collègues compte, lui aussi.

Effectivement, le développement personnel ne suffit pas. Chaque manager doit composer ses équipes avec des profils complémentaires où chacun dispose d’une zone de compétence ou qualité managériale propre, qu’elle soit liée à sa connaissance du métier, à ses capacités techniques ou d’exécution, à sa créativité ou à sa capacité à remettre les choses en question. Tout le contraire de ces “armées de clones” que trop de dirigeants peuvent être instinctivement tentés de constituer autour d’eux dans une démarche de transformation, de changement ou d’innovation.

Dernier élément, l’environnement de travail au sens large…

Même entouré de profils complémentaires, l’individu doit évoluer dans un terrain de jeu où il peut se développer et s’épanouir. À l’entreprise d’affirmer sa culture sur cinq axes qui clarifient ses attentes: l’échange d’informations, les comportements attendus, la gestion des relations, la reconnaissance – dont relève la rémunération – et la poursuite des objectifs.

Quel impact le télétravail a-t-il eu sur la relation employé-employeur?

Avec le distanciel, chacun a pu remodeler comme il l’entendait son rapport au temps, à l’espace, et parfois même aux autres. Cette ouverture soudaine des possibles a perturbé les rites habituels. À l’heure du retour au bureau, certains ne voulaient plus revenir, d’autres y tenaient absolument. Tout ceci peut être source d’indécision pour une organisation parce que la situation implique de prendre en considération des niveaux d’intensité variables. Finies les certitudes et les contraintes totales: tout se joue dans la nuance.

Comment, dès lors, les entreprises doivent-elles agir?

Open spaces, télétravail, logiciels RH… Au gré des modes managériales, les pratiques et outils se sont multipliés. Les rythmes d’adoption se sont accélérés à un point tel que les responsables RH se retrouvent aujourd’hui souvent débordés, épuisés et perdus face à des attentes parfois paradoxales comme “je veux de la liberté et de la sécurité” ou “je veux bien être autonome mais pas assumer toute la responsabilité”. Les outils doivent découler de la culture d’entreprise éclairée de ces nouveaux comportements. Or, beaucoup d’entreprises font le chemin à l’envers, en abordant d’abord les enjeux sous le prisme des outils. Au niveau des directions, l’important est donc de (re)mettre au clair ce qui fait la culture d’entreprise, en incluant le management et les employés dans la réflexion. À l’entreprise ensuite de traduire ceci concrètement dans les usages et les outils, en tenant compte de la nouvelle donne.

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